design thinking & ergonomie prospective

« design thinking » et ergonomie prospective Article ERGO-IA 2016
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Pistes de performance d’innovation : « design
thinking » et ergonomie prospective
Souad Latorre
d.school Paris at école des Ponts
ESIEE Paris
2 bd Blaise Pascal
93162 Noisy-le-Grand
souad.latorre@esiee.fr
Samira Bourgeois-Bougrine
Université Paris Descartes
71, avenue Edouard Vaillant
92774 Boulogne-Billancourt
samira.bourgeois-
bougrine@parisdescartes.fr
Florence Mourey
Consultante en ergonomie
28 avenue Secrétan
75019 Paris
mourey@gmail.com
RESUME
Dans la conception de produits, plusieurs méthodes de
développement ont été utilisées: l’ingénierie
concourante, le travail collaboratif, la conception
participative, co-conception…Toutes ces méthodes ont
eu comme objectif commun, d’améliorer la compétitivité
et sortir d’un processus de « conception-fabrication-
commercialisation », linéaire, cloisonné avec parfois des
échecs en bout de chaine. Les entreprises appelées
« Need-Seekers », avec une culture orientée vers la
compréhension des besoins du consommateur ou de
l’utilisateur final, répondent souvent à des besoins non-
exprimés et sont les premières à commercialiser les
nouveaux produits et services qui en découlent. Des
développements récents suggèrent que l’approche du
design thinking et l’ergonomie prospective peuvent
promouvoir la créativité et l’innovation. Le design
thinking implique l’empathie comme un état d'esprit
d'innovation, pour comprendre les besoins latents de
personnes observées dans des contextes réels.
L’ergonomie prospective consiste à anticiper les futurs
besoins, usages et comportements. Dans cette
communication nous visons à 1) évaluer les avantages et
limites de l’approche « design thinking » dans le
domaine de la gestion de projets innovants 2) proposer
une double approche combinant les principes du «design
thinking » et ceux de l’ergonomie prospective afin
d’anticiper les besoins, usages et comportement futurs 3)
développer une démarche d’évaluation de l’impact de
cette double approche.
Mots Clés
Innovation; créativité; prospective; ergonomie; design-
thinking; ingénieurs.
ABSTRACT
In product design, several development methods have
been used: concurrent engineering, collaboration,
participatory design, co-design ... All these methods have
a common goal, improve competitiveness and move
away from a linear and fragmented "design-manufacture-
marketing" process which leads sometimes to failure.
"Need-Seekers" companies who engage with costumers
and end users often respond to non-expressed needs and
are the first to market new products and services. Recent
advances suggest design thinking and prospective
ergonomics promote creativity and innovation. Design
thinking approach implies empathy as an innovation
mindset to understand the latent needs of people
observed in real settings and prospective ergonomics
aims to anticipate future needs, habits and behaviours. In
this paper we aim to 1) discuss the benefits and
limitations of "design thinking" approach in the field of
management of innovative projects 2) propose a dual
approach combining the principles of "design thinking"
and those of prospective ergonomics to anticipate needs,
uses and future behaviours and 3) develop an evaluation
method of the efficiency and efficacy of this dual
approach.
Keywords
Innovation; creativity; prospective; ergonomics; design-
thinking; engineers
INTRODUCTION
Le design thinking (DT) ou « pensée design », rendu
populaire par la compagnie IDEO et l’Université de
Standford, est présenté souvent comme une approche qui
permet de stimuler la créativité et l’innovation à travers
les méthodes de conception centrée sur l’utilisateur [1].
Dans la conception de produits et services, l’innovation
par le DT est une démarche qui tend à satisfaire le
consommateur ou l’utilisateur en mettant en place des
processus d’inspiration, d’idéation et de mise en oeuvre.
En dépit du potentiel que représente le DT comme
source de création de valeur, sa diffusion reste encore
limitée en France. C’est en 2012 que la d.school Paris-
Est a été créée par un consortium composé de l’école des
Ponts, l’UPEM, l’EIVP, l’école d’Architecture et
l’ESIEE et financé sur le programme d’Investissements
d’Avenir lancé par l’Etat et mis en œuvre par l’ANR.
Elle se définit comme une plateforme dédiée au DT et
offre aux étudiants l’environnement idéal, tant physique,
que social et mental, pour favoriser la créativité, le
prototypage et l’innovation. Des équipes
pluridisciplinaires, composées d’étudiants provenant des
établissements partenaires, sont accompagnées en mode
projet pour concevoir des solutions à des problématiques
réelles provenant de partenaires industriels ou
institutionnels.

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Ceci n’est pas sans rappeler les approches ergonomiques
de correction et de conception qui consistent à répondre
à une demande d’un commanditaire pour des projets à
court terme résultant soit en une amélioration d’un
produit et ou d'un service existants soit en la conception
d’un artefact pour répondre à des besoins réels.
Toutefois, l’ergonomie a intégré récemment la vision
prospective qui vise à anticiper ou à construire les futurs
besoins, usages et comportements en vue de créer des
procédés, produits ou services pour le futur éloigné [2].
Ainsi, contrairement à l’approche qui consiste à prendre
comme point de départ les besoins connus et non
satisfaits des utilisateurs pour le développement
d’artefacts ou de services, nous proposons dans cet
article une nouvelle approche qui combine les outils et
principes du DT et ceux de l’ergonomie prospective afin
d’anticiper ou de bâtir les besoins futurs et de développer
des scénarii d’usages ainsi que des prototypes des
solutions stratégiques retenues.
A partir de problématiques d’industries du futur, traitées
en équipe mixte et multidisciplinaire, notre objectif est
d’évaluer de façon systématique l’efficacité et
l’efficience d’une approche combinant le DT et
l’ergonomie prospective. Les projets sont élaborés en
collaboration avec des commanditaires industriels ou
institutionnels et développés à la fois par des étudiants et
des jeunes diplômés intéressés par l’entreprenariat. Il
s’agit d’une expérience d’apprentissage qui est plus
centrée sur la gestion de projets innovants que sur une
transmission traditionnelle de connaissances.
Après une discussion des apports et limites de l’approche
DT, nous présenterons les méthodes de l’ergonomie
prospective et introduirons l’approche combinée ainsi
que son évaluation.
APPORTS ET LIMITES DU « DESIGN THINKING »
Le DT implique l’empathie [14] comme un état d'esprit
d'innovation, pour comprendre les besoins latents de
personnes observées dans des contextes réels. Ces
observations génèrent des idées, qui sont converties en
produits, fonctions ou services innovants. La réalisation
de prototypes dès la phase d’idéation permet de recueillir
les commentaires des utilisateurs et d’enrichir la solution
imaginée. Les activités du projet sont séquencées en
deux grandes étapes avec des sous-étapes itératives
permettant des validations successives : l’étape
inspiration-exploration et l’étape « conceptualisation »
ou implémentation.
La phase inspiration-exploration sert à identifier les
problèmes et les attentes. C’est une phase où l’équipe
rassemble des informations issues de différentes sources.
Le terrain favorise le foisonnement d’idées,
l’appropriation de la problématique par l’équipe et ainsi
le développement de la motivation et de l’empathie au
sein de l’équipe. La maîtrise de la recherche
ethnographique est primordiale pour la compréhension
du contexte d’usage et des utilisateurs et donc la
génération d’idées et de solutions. Durant la phase
« conceptualisation » ou implémentation, les équipes
sont encouragées à tester rapidement les premières
solutions envisagées à l’aide de prototypes rudimentaires
afin de démontrer leur pertinence. Investir directement
dans des prototypes sophistiqués présente le risque de les
mener rapidement sur le processus de convergence et
donc ne pas explorer toutes les options et les choix de
départ. Cette approche très expérimentale, par laquelle le
projet s’affine, se « co-développe » au fil de
confrontations successives avec le terrain et les attentes
de l’utilisateur, réduit le nombre de désillusions que peut
vivre très tardivement une équipe à la fin d’un projet
mené de façon linaire. Avant le prototype final, les
équipes ont la possibilité d’utiliser différents outils de
prototypage qui peuvent varier en fonction des étapes du
projet : dessin, carton, maquette numérique, imprimante
3D. L’objectif principal des différents prototypes, quelle
que soit leur nature, reste de pouvoir générer des retours
de la part de l’utilisateur et de faire progresser l’idée
mise en forme et la pertinence de la ou des solutions
imaginées.
Les équipes améliorent par itération leurs solutions ou
scenarios et par conséquent leurs prototypes durant les
différentes séances et phases du projet. Et ce en
apprenant à maîtriser des outils favorisant la créativité tel
que le brainstorming ou encore le visual thinking (la
pensée visuelle est un mode de pensée qui reposerait
essentiellement sur les processus de traitement de
l'information visuelle par le cerveau). Le travail en mode
projet au sein d’équipes multidisciplinaires offre aux
étudiants l'occasion de développer leur compétence de
travail avec des collaborateurs ayant des profils
multiples, ce qui est souvent le cas en contexte
professionnel.
Malgré la popularité grandissante du DT, il convient de
mentionner qu’il ne s’agit pas d’un processus nouveau et
qu’il fait l’objet de nombreuses critiques de la part des
chercheurs et des designers eux-mêmes [11] [12]. Pour
certains, il faudrait plutôt parler de « design-doing » au
lieu de DT en raison de la forte orientation vers l’action
concrète, rapide voire temporaire. Ce biais vers l’action
peut conduire à implémenter une solution technique sans
vraiment prendre le temps d’engager une vraie réflexion
sur les causes profondes du problème à résoudre. Selon
Buerkli [3], il n’est pas étonnant que cette approche ait
prospéré dans la Silicon Valley où la croyance
dominante est que la technologie est en mesure de
résoudre tous nos problèmes («there is an app for that»).
Aucune méthode ne peut peut-être appliquée à tous types
de problèmes et les solutions technologiques peuvent
s’avérer inappropriées lorsque le problème est d’ordre
socio-économique.
Selon, Norman et Verganti [13] l’innovation radicale ne
provient pas d’une approche centrée sur l’utilisateur.
L’empathie vis-à-vis des utilisateurs permet, en effet, de

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comprendre leurs besoins et résulte en une amélioration
incrémentale de ce qui existe déjà ou bien en un
développement d’un produit ou service pour satisfaire
ces besoins. L’innovation radicale implique quant à elle
une rupture avec le passé, soit par le biais de
l’introduction d’une nouvelle technologie, soit par un
changement de paradigme ou une nouvelle vision qui
provient d’une profonde réinterprétation du sens d’un
produit ou d’un service en accord avec les changements
socio-culturels. Or les utilisateurs ont des difficultés à
anticiper leurs besoins ou bien à envisager cette
réinterprétation en raison de leur immersion totale dans
le contexte actuel et dans le paradigme culturel.
Comment alors surmonter ces limites? L’ergonomie
prospective, comme nous allons le voir dans la section
suivante, pourrait constituer une approche appropriée.
L’ERGONOMIE PROSPECTIVE
La prospective n’a pas pour objet de prédire l’avenir ou
de le dévoiler comme s'il s’agissait de quelque chose
déjà existant [5] mais elle invite plutôt à le construire. La
prospective utilise des méthodes rigoureuses de nature
quantitative, qualitative, normative ou exploratoire [7].
Ces méthodes aident à balayer le champ des possibles, à
identifier les variables et les questions clés du futur, à
réduire les incertitudes face à l’avenir, à prendre des
décisions stratégiques et les actions à propos du futur.
Les travaux de Robert et Brangier ont contribué à lier
l’ergonomie à la discipline de la prospective. Selon ces
deux auteurs [2], L’ergonomie prospective consiste «à
anticiper les futurs besoins, usages et comportements ou
à construire les futurs besoins en vue de créer des
procédés, produits ou services qui leurs sont bien
adaptés. Elle prospecte sur de nouvelles formes
d’organisation de vie en considérant que l’aspect humain
doit y occuper la place centrale…Elle peut utiliser tous
les acquis de l’ergonomie en termes de concepts, de
théories, de modèles, de normes, d’approches, de
méthodes et d’outils…pour analyser les contextes, les
tâches et les utilisateurs, élaborer des scénarios,
concevoir des prototypes, appliquer des normes, mesurer
la performance, etc.»
En se basant sur la taxonomie de Gordon et Glenn [7],
les méthodes de la prospective ont été regroupées en 5
catégories par Brangier et Robert [2] :
- les méthodes basées sur la collecte des
jugements d’experts (delphi, staff d’experts de
communauté, atelier de rencontres improbables,
etc.)
- les méthodes basées sur les mesures
quantitatives (estimation du temps d’exécution
des tâches, calcul de la charge du futur système,
etc.)
- les méthodes d’analyse et de compréhension
des liens entre les événements, les tendances et
les actions (représentation graphique, tri
conceptuel, carte cognitive, etc.)
- les méthodes figuratives destinées à aider les
acteurs à penser le futur (personas, cas
d’utilisation, récifs fictifs, etc.)
- les méthodes projectives (dessins, scènes
imaginaires, scénarios, etc.).
NOUVELLE APPROCHE DANS LA GESTION DE
PROJETS INNOVANTS
Fondamentalement, la démarche prospective comprend
cinq étapes (De Jouvenel, 2002) :
1. La définition du problème et le choix de l’horizon,
2. La construction du système et l’identification des
variables clés,
3. Le recueil de données et l’élaboration des hypothèses,
4. La construction, souvent en forme d’arborescence, des
futurs possibles,
5. Les choix stratégiques.
Ces différentes étapes, qui s’apparentent à la phase
inspiration-exploration du DT, se situeraient en amont du
processus d’innovation. Notre démarche commencerait
ainsi par l’anticipation et la construction des besoins non
exprimés et résulterait en des scénarii d’usages et en des
prototypes des solutions stratégiques retenues. Cette
approche, combinant les méthodes de la prospective, de
l’ergonomie et du DT, sollicite à la fois la pensée
analytique et intuitive, l’imagination et la créativité.
Concrètement, des équipes pluridisciplinaires d’étudiants
ingénieurs, de jeunes diplômés, ergonomes, designers,
sociologues, psychologues, etc. seront impliqués dans
des projets prospectifs dans le cadre de l’industrie du
futur1
: les objets intelligents, la ville durable, la
médecine future, le transport de demain, l’alimentation
intelligente, l’écologie. Ils seront initiés aux concepts,
méthodes et outils de plusieurs champs disciplinaires de
manière progressive selon les phases des projets :
- l’ergonomie en matière d’analyse des
contextes, des tâches et des activités des
modèles cognitifs, normes, etc.
- la prospective pour identifier et représenter les
événements futurs et en particulier les procédés
technologiques émergents qui feront les
innovations de demain.
- le DT à travers l’art de penser par le dessin
(visual thinking), les recherches
ethnographiques et d’autres sources
d’inspiration (science fiction, biomimétisme,
1
http://www.economie.gouv.fr/lancement-seconde-
phase-nouvelle-france-industrielle

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benchmarks culturels et historiques…)2
, l’art de
raconter une histoire (storytelling)…
- la créativité en terme de processus mentaux et
moyens de stimuler la production des idées
originales, la flexibilité mentale, la pensée
divergente comme le raisonnement analogique,
la métaphore…
- les méthodes de conception et développement
comme TRIZ, Analyse fonctionnelle,
SCAMPER, etc.
Parallèlement.
PROJET D’EVALUATION DE L’IMPACT DE LA
FORMATION
Notre objectif est d’évaluer de façon systématique
l’efficacité de la formation combinant le DT et
l’ergonomie prospective (training effectiveness) en
faisant un bilan de ce que les participants ont appris ainsi
que des changements observés dans leur comportement.
Cette évaluation permettra d’apporter des réponses quant
aux bénéfices de cette approche et d’améliorer
l’efficience de la formation (training efficiency) en terme
de son organisation et de la qualité de ses programmes.
La méthode proposée repose sur une utilisation
combinée du modèle d'évaluation de la formation de
Donald Kirkpatrick3
, de l’approche multivariée de la
créativité développée par Lubart et ses collègues [9] [10]
et de la pratique réflexive selon le modèle de Colb [8] et
Gibbs [6].
L’évaluation de l’impact à court terme de la formation
consistera à observer les étudiants en situation et à faire
des entretiens structurés afin de repérer les progrès et
d’identifier les comportements nouveaux mis en place
(actions et réactions observables). Ces observations et
entretiens auront lieu tout au long de la réalisation des
projets en groupe.
L’évaluation de l’impact à moyen terme de la formation
se fera par le biais d’enquêtes à intervalles réguliers
auprès des étudiants. Ces enquêtes porteront sur les
nouvelles compétences mises en œuvre, le transfert des
comportements appris et les résultats objectifs
obtenus en situations professionnelles : produits ou
service innovants ; brevets déposés ; lancement de start-
up, collecte de fonds pour développer son projet,
réduction du nombre d’accidents ; augmentation de la
satisfaction du client, augmentation du chiffre d'affaires,
de la productivité, bénéfices et/ou économies réalisés…
2
http://www.dschool.fr/design-thinking/
3
http://www.kirkpatrickpartners.com/OurPhilosophy/The
KirkpatrickModel
CONCLUSION
L’approche présentée dans cet article propose de
combiner les outils et principes du DT et ceux de
l’ergonomie prospective afin d’optimiser la gestion de
projets innovants. En offrant l’opportunité à des équipes
interdisciplinaires de travailler en contexte réel, nous
espérons promouvoir l’ouverture d’esprit, la prise en
compte d’autres perspectives, la fertilisation croisée,
l’intelligence collective, la mutualisation des bonnes
pratiques, la collaboration, la créativité, la
communication et le pragmatisme du « design
thinking ».
Si les comportements et attitudes développés au sein de
ces équipes, lors de cette expérience peuvent être
« transférés » en situation professionnelle, cela
favoriserait probablement l’émergence de plus
d’entreprises innovantes de type Need-Seekers. En effet,
l’étude Global Innovation 1000, qui distingue trois
profils d’entreprises innovantes4
, indique qu’en France,
les entreprises sont nombreuses à être « Technology
drivers » avec une forte culture technique. Les
entreprises appelées « Need-Seekers », avec une culture
orientée vers la compréhension des besoins et des
comportements de l’utilisateur final, comme Apple,
répondent souvent à des besoins non-exprimés et sont les
premières à commercialiser les nouveaux produits et
services qui en découlent. Elles sont de ce fait plus
performantes que les entreprises « Technology Drivers »
ou bien celles appelées « Market Readers » qui ont une
approche plus prudente avec des innovations
incrémentales à leurs produits.
REFERENCES
1. Brown T., Barry K. (2011), Change by design.
Journal of Product Innovation Management 28 (381-
383):381-383.
2. Brangier, E., Robert, J-M. (2014). L’ergonomie
prospective : fondements et enjeux. Le Travail
Humain. Vol. 77(1), 1-20.
3. Buerkli (2013) :
http://www.stanforddaily.com/2013/03/07/why-the-d-
school-has-its-limits/
4. Care L., Jary D., Parnell R. (2012), Healthy design,
creative safety. HSE Books
5. De Jouvenel (H) (2002). LA DÉMARCHE
PROSPECTIVE. Un bref guide méthodologique.
Revue Futuribles (n°247, novembre 1999), mise à
jour 2002.
http://maelko.typepad.com/JouvenelProspective.pdf
4
http://www.pwc.fr/dixieme-edition-de-letude-global-
innovation-1000-la-voie-royale-vers-le-succes.html

Page 5 sur 5
6. Gibbs G. (1988) Learning by doing: A guide to
teaching and learning methods. Oxford Further
Education Unit, Oxford.
7. Gordon T., Glenn, J. (2004). Integration,
Comparisons, and Frontiers of Futures Research
Methods. In EU-US seminar: new technology
foresight, forecasting & assessment methods. Seville
13-14 May 2004.
http://foresight.jrc.ec.europa.eu/fta/papers
/Session%201%20Methodological%20Selection/Inte
gration,%20Comparisons%20and%20Frontiers.pdf
8. Kolb, D. A. (1984) Experiential Learning,
Englewood Cliffs, Prentice Hall
9. Lubart, T. I. (1999). Componential models. In M. A.
Runco & S. R. Pritsker (Eds.), Encyclopaedia of
creativity (vol. I, pp. 295-300). New York: Academic
Press.
10.Lubart, T. I., Mouchiroud, C., Tordjman, S., &
Zenasni, F. (2003). Psychologie de la créativité
[Psychology of creativity]. Paris: Armand Colin.
11.Mccullagh K . (2010),
http://www.core77.com/posts/16277/design-
thinkingeverywhere-and-nowhere-reflections-on-the-
big-re-think-16277).
12.Nussbaum B. (2011) ;
http://www.fastcodesign.com/1663558/design-
thinking-is-a-failed-experiment-so-whats-next
13.Norman, D. A., Verganti, R. (2012). Incremental and
Radical Innovation: Design Research versus
Technology and Meaning Change. Designing
Pleasurable Products and Interfaces Conference.
Milan
14.Patnaik D., Mortensen P. 2009. Wired to Care,
How Companies Prosper When They Create
Widespread Empathy, Pearson Education.

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