L'enquête miroir est un outil qui permet aux salariés de se mettre à la place des clients en répondant aux mêmes questions qu'eux, afin d'évaluer les écarts de perception entre les deux groupes. Cette méthode vise à améliorer la satisfaction des usagers en impliquant les agents dans le processus et en comparant les retours des clients avec ceux des salariés. Le succès de l'étude repose sur une communication interne efficace et une organisation structurée, permettant une analyse pertinente pour des actions concrètes.

1. Lewandowski Wojciech
Zarfani Mohamed
L’enquête miroir
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2. Définition
L’enquête miroir est un outil d’animation et de motivation interne
qui consiste à poser aux salariés les mêmes questions qu’aux
clients, en leur demandant de donner les réponses types qui
seront faites à chaque question.
En utilisant le même questionnaire que celui administré aux
clients, chaque salarié se met ainsi à leur place et estime les
points forts et les points faibles.
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3. Intérêt de l’étude
L’atout majeur de l’enquête miroir est de « mettre en scène » la
présentation des résultats aux salariés.
La vision des clients peut être comparée à la vision des salariés,
éclairant les différences entre les perceptions externes et internes.
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4. Intérêt de l’étude
Pour l’usager :
Voir leurs attentes reconnues et prises en compte par les agents.
Pour le service :
Motiver les agents à écouter les usagers, à s’intéresser aux enquêtes
de satisfaction, les associer au projet.
Faire tomber les idées reçues, redonner sa vraie place à l’usager.
Pouvoir redresser et ajuster les façons de « faire » et d’ « être » des
agents en ayant pour objectif de coller au mieux à l’amélioration de la
satisfaction des usagers.
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5. Les conditions de réussite
Distinguer l’opinion à titre personnel « ce que je pense de la
qualité de service... » et l’opinion projective « selon moi, les clients
pense que... »
Impliquer les agents dans toutes les phases du processus pour
maximiser l’appropriation de l’outil.
Organiser l’exercice de manière ludique. Ce type d’enquête est
l’occasion de sortir de la routine du travail quotidien, de nouer une
nouvelle relation avec les usagers à l’issu de l’enquête.
La comparaison et les conclusions de la comparaison doivent être
clairement explicitées pour que l’outil ait toute sa portée.
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6. Méthodologie
Monter un groupe de pilotage (maximum : 5 personnes).
Mettre au point les modalités d’enquêtes.
Reprendre les items du questionnaire de satisfaction et formuler
des questions à l’intention des agents.
Lancer l’enquête auprès des agents.
Lancer l’enquête auprès des usagers (si possible par les agents).
Analyser, traiter et synthétiser l’information pour chacun des deux
questionnaires.
Comparer les résultats obtenus.
Présenter et discuter des résultats avec les agents.
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7. un responsable interne
clairement identifié
Il doit être reconnu par ses compétences et sa connaissance
de l’entreprise.
Il doit être un homme de terrain et d’analyse.
Il doit être suffisamment élevé dans la hiérarchie.
Il doit être désigné ouvertement par la Direction Générale de
l’Entreprise.
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8. La norme ISO 9000
ISO/DIS 9001 en date de décembre 1999
Responsabilité et autorité :
« Les fonctions et leurs relations au sein de l’organisme, y compris les
responsabilités et autorités, doivent être définies et communiquées afin
de faciliter un management de la qualité efficace »
Représentant de la direction :
La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui […] doit
avoir la responsabilité et l’autorité pour:
Assurer que les processus du système de management de
la qualité sont établis et entretenus
Rendre compte à la Direction du fonctionnement du système
de management de la qualité, y compris des besoins
d’amélioration
Encourager la sensibilisation aux exigences du client à tous
les niveaux de l’entreprise
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9. Communiquer en interne
La communication interne sur le projet est la seule solution qui
permette l’appropriation du projet, des résultats et des plans
d’action par les salariés.
L’appropriation de cette démarche constitue l’un des facteurs clés
de succès, sans laquelle aucune action n’est possible.
Il faut définir une stratégie de communication car il y a une
corrélation directe entre le non-management de la communication
interne et l’échec d’un projet.
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10. Communiquer en interne
Réalisation
Communication interne professionnelle de la
mesure
Réussite
du projet
D.G. motrice
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11. Les attitudes à éviter
« Je ne fais rien, et je ne dis rien »
« Je fais mais je ne dis rien »
« Je ne fais rien mais je communique beaucoup »
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12. Les objectifs de l’étude
Obliger les salariés à estimer la satisfaction des clients, c’est-à-
dire se mettre à leur place.
Comparer la réalité à cette estimation, afin de connaître et
montrer les écarts de perception.
Sensibiliser les agents à l’avis des usagers, engager le débat.
Intégrer cette dimension dans les plans d’action, notamment
pour les critères qui sont surévalués par les salariés.
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13. Les cibles
Le responsable du projet doit définir ses cibles en fonction des
spécificités son l’entreprise. (tailles, multi-sites, chaîne de points de vente,
international, part des salariés en contact client… etc)
A partir de ces spécificités, la cible de l’enquête miroir peut être réduite
aux commerciaux en contact direct avec les clients (et/ou au
management), ou au contraire concerner tous les salariés.
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14. Les cibles
Trois critères permettent de définir la cible
La capacité des collaborateurs à répondre à l’enquête. Il s’agit
de ne pas décrédibiliser les résultats. En pratique il est courant
de n’interroger que les personnels en contact avec les clients.
La stratégie de communication définie vis-à-vis de l’interne.
La nécessité ou non d’obtenir des résultats « statistiques ».
C’est-à-dire un nombre de réponses suffisant pour calculer des
moyennes.
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15. Confidentialité de l’étude
Il faut que la confidentialité des résultats individuels puisse être
garantie, mais aussi démontrée.
L’expérience montre que les biais engendrés par des réponses
« officielles » (c’est-à-dire où il est possible d’associer un répondant
interne à ses réponses) sont souvent important.
En cas d’impossibilité
( échantillon trop faible) :
Communiquer efficacement sur l’étude en expliquant les ambitions de
l’enquête et de rassurer quant aux conséquences.
Ne cibler personne lors de la présentation officielle, ne pas s’attarder sur
les résultats individuels.
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16. Mode de recueil
Compte tenu de l’exigence de confidentialité :
Distribuer les questionnaires papiers.
Ceux-ci doivent être rendus avant une date X et dans une boîte aux
lettres réservée à cet effet, ou celle du responsable du projet.
(Idéalement, ces questionnaires pourront être envoyés directement
par courrier au prestataire sous-traitant).
Eviter le e-mail qui n’est pas considéré comme un moyen anonyme.
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17. Le questionnaire
Le questionnaire doit être le plus proche possible de celui des
client afin de pouvoir effectuer des comparaisons et évaluer les
écarts constatés.
Il est accompagné d’une explication sur :
-Le contexte
-Les objectifs
-les manières de répondre
 Insister sur le fait que le collaborateur doit se
mettre à la place du client.
 Il ne doit pas répondre en cas d’ignorance sur des
indicateurs.
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18. Le questionnaire
Les échelles contenant peu de modalités sont souvent frustrantes
pour l’interne, qui voudrait moduler plus finement son jugement,
mais pour des raisons de comparaisons, il est indispensable de
conserver les mêmes échelles.
Si le nombre de réponses le permet, il ne faut pas hésiter à ajouter
des questions de tris : service de rattachement, unité, lieu…
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19. Restitution de l’étude
2 solutions de présentation
Pour chaque indicateur présenter les résultats des
clients puis ceux de l’enquête miroir.
Présentation dynamique
Présenter les résultats clients puis revenir sur
l’enquête miroir en insistant sur les écarts constatés.
Efficace si le temps imparti est court
Note : Il est courant d’entendre des remarques comme :« je le savais » à chaque résultat.
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20. Choix de la présentation
Les erreurs les plus courantes à éviter
 Ne pas connaître en avance l’auditoire.
 Avoir oublié ou mélanger les supports de présentation.
 Trop détailler la méthodologie.
 Présenter des résultats faux (fautes de frappes).
 Détailler trop de chiffres et statistiques.
 Adopter un ton professoral.
 Donner son avis personnel plutôt que le résultat.
 Utiliser un jargon trop compliqué.
 Considérer que c’est gagner par avance.
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21. Choix de la présentation
Communiquer les résultats au personnel
Présentation structurée courte et adapté aux salariés
Soutien de la DG pour crédibiliser la présentation
Clarté entre les résultats et les plans d’actions ( que fait-on
à partir des résultats ? )
Opérationnalité des actions décidées : chacun doit pouvoir
anticiper son rôle futur
Eviter de cibler des personnes en particulier sur les mauvais
résultats ( viser le service et non le collaborateur)
Trouver un slogan mobilisateur qui résume les résultats et
les actions décidées
« Faire descendre en cascade » afin que l’ensemble du
personnel soit concerné. Affichage par service des résultats
les concernant.
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22. Choix de la présentation
En fonction de l’effet recherché
*confort 60%
*surface de logement 59%
*Nombre de pièces 56%
*rangement 44%
*Loyer 38%
*Montant des charges 76%
*isolation phonique 70%
*Prix du loyer 54%
*Chauffage 37%
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23. Choix de la présentation
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24. Choix de la présentation
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25. Choix de la présentation
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26. Choix de la présentation
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27. Conclusion
« Les règles d’or »
Ne pas se tromper d'objectifs : ce n'est pas la satisfaction des
salariés que l'on cherche à mesurer mais leur adhésion, leur
implication dans leur contribution à la bonne marche de l'entreprise.
Orienter les résultats de l'étude vers l'action. Il est fondamental
d'aboutir à des plans d'action susceptibles de fédérer les salariés sur
un projet commun.
Communiquer en amont et en aval sur les modalités de l'étude et sa
finalité : Associer à l'opération tous les acteurs de l'entreprise :
direction générale, encadrement intermédiaire, partenaires sociaux,
non cadres...
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28. Merci pour votre attention !
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