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Sommaire

    I. Présentation de l’ambidextrie organisationnelle

P   II. L’article approfondi

L   III. L’entretien


A   IV. L’illustration


N   V. Cas de la stratégie concurrentielle

    VI. La publicité 3D




                                                         3
Stratégie de lutte
Les articles    L’entretien    L’illustration                        Pub 3D
                                                 concurrentielle



    L’ambidextrie organisationnelle


  L’ambidextrie organisationnelle est la capacité de l’entreprise
  à être efficace dans la gestion des demandes actuelles de
  son activité tout en étant simultanément adaptives aux
  changements de l’environnement.


  L’ambidextrie organisationnelle c’est l’idée selon laquelle le
  succès à long terme de l’entreprise repose sur sa capacité à
  non seulement construire des capacités existantes et à
  améliorer l’efficience de l’entreprise, mais aussi à explorer des
  champs totalement nouveaux




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Stratégie de lutte
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                               Ambidextrie



               Structurelle                                  De réseau


                                   Contextuelle



                                                                               5
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                                                                concurrentielle




                           L’ambidextrie organisationnelle
               Contextuelle                Structurelle                     Réseau

       Importances des équipes Aspect humain et                   Articulation de
       dirigeantes             processus d’innovation             l’exploitation /
                                                                  l’exploration
                                    Articulation de
       Séparation des activités     l’exploitation /              Interaction avec les
       d’exploitation et            l’exploration                 partenaires des
       d’exploration                                              l’entreprise
                                    Initiative, adaptabilité




                                                                                              6
Stratégie de lutte
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  Exploitation / Exploration

  Maintenir un équilibre entre les activités d’exploitation et
  d’exploration



               Exploitation                          Exploration




                                                                            7
Stratégie de lutte
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                                   Exploitation                     Exploration

Intention stratégique              Coût, bénéfice                   Innovation, croissance


Tâches critiques                   Opération, efficacité,           Adaptabilité, nouveaux
                                   innovation incrémentale          produits, innovation par la
                                                                    rupture

Compétences                        Opérationnel                     Entrepreneurial

Structure                          Formelle, mécaniste              Adaptative, « en vrac »

Control et récompense              Marge, productivité              croissance

Culture                            Efficacité, risque minimal,      Prise de risque, vitesse,
                                   qualité, consommateur            flexibilité, expérimentation


Rôle du leadership                 Autorité, top down               Visionnaire, impliqué
                                                                                               8
Stratégie de lutte
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          Ces trois formes d’ambidextrie portent sur la structure des entités, séparées (vs)
          intégrées, le rôle des équipes dirigeantes, l’importance du contexte,
          organisationnel et le fait que l’entreprise innove seule ou en interaction avec ses
          partenaires


                                                                                                9
Stratégie de lutte
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  L’avantage concurrentiel

  Les entreprises qui poursuivent, à un degré élevé, les approches
  d’exploitation et d’exploration, devraient réaliser de plus grands avantages
  que les concurrents qui insistent sur l’une des deux approches :

   Un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploitation
    peut étouffer la capacité de l’entreprise à modifier sa direction, dans un
    marché mouvant

   un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploration
    peut la conduire à prendre des risques élevés, engendrant une baisse du
    profit et de retour sur investissement.




                                                                                 10
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  Ambidextrie et performance


   Ambidextrie et revenu

   Ambidextrie et profit

   Ambidextrie et satisfaction client

   Ambidextrie et lancement de nouveaux produits

   L’effet médiateur de la mise en œuvre fonctionnelle

   Le rôle des unités fonctionnelles



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          Article : « Ambidextrie organisationnelle et structure de la
                       firme : une approche dynamique »
                       Pierre-Jean Barlatier et Olivier Dupouët

           1. Introduction



                                  Organisation



               Réalisation des                         Observation
                  activités                            des activités




                                                                                 12
Stratégie de lutte
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   2. Différents champs d’exploration et d’exploitation

                             Exploration/exploitation        Exploration/exploitation
                             des connaissances               dans l’innovation

 Enjeu                       Etre capable de générer         Délivrer     un     nouveau
                             de nouvelles                    produit (bien ou service)
                             connaissances
 Contexte organisationnel Reconnaissance                d’un Volonté      de     contrôler
                             « slack » organisationnel       l’usage des ressources

 Finalité du système         Téléonomique                    Téléologique

 Modalité de réalisation     Dans des quasi-structures Dans             des      structures
                                                             formelles
 Type d’ambidextrie          Contextuelle                    Structurelle

                                                                                              13
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  3. Structure de l’ambidextrie organisationnelle




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 4. Cas GDF-SUEZ

Dispositif empirique – « exploration hybride »

Le recueil des données - un an

•Participation à 8 groupes de travail avec la CoP KM GDF-SUEZ ;

•Participation au workshop des coordinateurs de communautés de
pratiques GDF-SUEZ, 1-2 octobre 2007 (environ 80 participants) ;

•Réalisation de 15 entretiens semi-directifs de coordinateurs de
Communautés GDF-SUEZ et de knowledge managers (durée moyenne :
1h 45 mn) ;

•Analyse documentaire (documents internes et administratifs, articles de
presse…).


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         5. Discussion



      Le cas GDF-SUEZ approuve l’idée que les deux sous-
      systèmes (réalisation et observation) sont liés entre eux par
      les mécanismes d’exploitation et d’exploration. Le cas met
      en évidence un troisième mécanisme de liaison – la
      transformation des connaissances.




                                                                           18
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               J. Bruce Harreld ancien Senior Vice President, Marketing and Strategy chez IBM

               Conférencier à l’université Havard Business School (2009)

               Centres d’intérêts sont :
                La restructuration des entreprises
                La gestion entrepreneuriale
                Le changement stratégique
                L’application de la stratégie




                                                                                          19
Stratégie de lutte
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   Monbanquierenligne : La Caisse d’Epargne
  Interview de Christine Fabresse, Directrice du développement Caisse d'Epargne à propos de
  MonBanquierEnLigne et les e-agences bancaires régionales des Caisses d'Epargne.




                                                                                       20
Stratégie de lutte
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 Google a annoncé, lundi 15          Google rachète Motorola
 août 2011, le rachat du
 fabricant     de    téléphones
 portables Motorola Mobility,
 pour la somme record de
 12,5 milliards de dollars .                                           2009 : Echec du
                                                                       lancement du
 Les    enjeux     de      cette                                       Google Phone :
 acquisition sont multiples.                                           Nexus One
 Cette       acquisition     va
 permettre      a        Google
 « d’envisager de nouveaux
 relais de croissance » et
 d’acquérir    un      nouveau
 portefeuille   de       brevets
 stratégiques dans le domaine
 du mobile.

 C’est une nouvelle tentative
 pour     Google    de     se
 développer dans le secteur
 clé de la téléphonie mobile,
 après l’échec du lancement
 du Google Phone, le Nexus
 One, en 2009
                                                                                    21
Stratégie de lutte
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    Microsoft rachète Skype

                               Microsoft a annoncé, le 10 Mai 2011, le rachat du
                               service de téléphonie Skype pour 8,5 milliards de
                               dollars (6 milliards d'euros).
                               Pour Microsoft cette acquisition crée de
                               nombreuses possibilités de synergies avec ses
                               produits existants.

                               Des fonctions de téléphonies pourraient être
                               intégrées au sein de la suite bureautique Office
                               ou du Xbox Live, le système de jeu en ligne de
                               l'entreprise.

                               Microsoft avait développé ces dernières années
                               son propre service de téléphonie sur IP, baptisé
                               Lync, qui est aujourd'hui loin de concurrencer
                               Skype.




                                                                              22
Stratégie de lutte
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   The Phone House




      L’enseigne The phone House, spécialisée dans la distribution de produits de
      télécommunication a lancé en 2007 une campagne de pub TV, réalisée par l’agence
      Fred&Farid.



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Stratégie de lutte
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        McDonald’s VS Burger King




Source : http://www.ozap.com/actu/videobuzz-mcdonald-s-se-moque-de-burger-king-dans-un-spot-publicitaire/438051



                                                                                                             24
Stratégie de lutte
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Marketing Stratégique : Ambidextrie organisationnelle

  • 1. Sommaire I. Présentation de l’ambidextrie organisationnelle P II. L’article approfondi L III. L’entretien A IV. L’illustration N V. Cas de la stratégie concurrentielle VI. La publicité 3D 3
  • 2. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle L’ambidextrie organisationnelle L’ambidextrie organisationnelle est la capacité de l’entreprise à être efficace dans la gestion des demandes actuelles de son activité tout en étant simultanément adaptives aux changements de l’environnement. L’ambidextrie organisationnelle c’est l’idée selon laquelle le succès à long terme de l’entreprise repose sur sa capacité à non seulement construire des capacités existantes et à améliorer l’efficience de l’entreprise, mais aussi à explorer des champs totalement nouveaux 4
  • 3. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Ambidextrie Structurelle De réseau Contextuelle 5
  • 4. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle L’ambidextrie organisationnelle Contextuelle Structurelle Réseau Importances des équipes Aspect humain et Articulation de dirigeantes processus d’innovation l’exploitation / l’exploration Articulation de Séparation des activités l’exploitation / Interaction avec les d’exploitation et l’exploration partenaires des d’exploration l’entreprise Initiative, adaptabilité 6
  • 5. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Exploitation / Exploration Maintenir un équilibre entre les activités d’exploitation et d’exploration Exploitation Exploration 7
  • 6. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Exploitation Exploration Intention stratégique Coût, bénéfice Innovation, croissance Tâches critiques Opération, efficacité, Adaptabilité, nouveaux innovation incrémentale produits, innovation par la rupture Compétences Opérationnel Entrepreneurial Structure Formelle, mécaniste Adaptative, « en vrac » Control et récompense Marge, productivité croissance Culture Efficacité, risque minimal, Prise de risque, vitesse, qualité, consommateur flexibilité, expérimentation Rôle du leadership Autorité, top down Visionnaire, impliqué 8
  • 7. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Ces trois formes d’ambidextrie portent sur la structure des entités, séparées (vs) intégrées, le rôle des équipes dirigeantes, l’importance du contexte, organisationnel et le fait que l’entreprise innove seule ou en interaction avec ses partenaires 9
  • 8. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle L’avantage concurrentiel Les entreprises qui poursuivent, à un degré élevé, les approches d’exploitation et d’exploration, devraient réaliser de plus grands avantages que les concurrents qui insistent sur l’une des deux approches :  Un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploitation peut étouffer la capacité de l’entreprise à modifier sa direction, dans un marché mouvant  un engagement fort d’une entreprise dans les activités d’exploration peut la conduire à prendre des risques élevés, engendrant une baisse du profit et de retour sur investissement. 10
  • 9. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Ambidextrie et performance  Ambidextrie et revenu  Ambidextrie et profit  Ambidextrie et satisfaction client  Ambidextrie et lancement de nouveaux produits  L’effet médiateur de la mise en œuvre fonctionnelle  Le rôle des unités fonctionnelles 11
  • 10. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Article : « Ambidextrie organisationnelle et structure de la firme : une approche dynamique » Pierre-Jean Barlatier et Olivier Dupouët 1. Introduction Organisation Réalisation des Observation activités des activités 12
  • 11. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 2. Différents champs d’exploration et d’exploitation Exploration/exploitation Exploration/exploitation des connaissances dans l’innovation Enjeu Etre capable de générer Délivrer un nouveau de nouvelles produit (bien ou service) connaissances Contexte organisationnel Reconnaissance d’un Volonté de contrôler « slack » organisationnel l’usage des ressources Finalité du système Téléonomique Téléologique Modalité de réalisation Dans des quasi-structures Dans des structures formelles Type d’ambidextrie Contextuelle Structurelle 13
  • 12. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 3. Structure de l’ambidextrie organisationnelle 14
  • 13. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 4. Cas GDF-SUEZ Dispositif empirique – « exploration hybride » Le recueil des données - un an •Participation à 8 groupes de travail avec la CoP KM GDF-SUEZ ; •Participation au workshop des coordinateurs de communautés de pratiques GDF-SUEZ, 1-2 octobre 2007 (environ 80 participants) ; •Réalisation de 15 entretiens semi-directifs de coordinateurs de Communautés GDF-SUEZ et de knowledge managers (durée moyenne : 1h 45 mn) ; •Analyse documentaire (documents internes et administratifs, articles de presse…). 15
  • 14. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 16
  • 15. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 17
  • 16. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle 5. Discussion Le cas GDF-SUEZ approuve l’idée que les deux sous- systèmes (réalisation et observation) sont liés entre eux par les mécanismes d’exploitation et d’exploration. Le cas met en évidence un troisième mécanisme de liaison – la transformation des connaissances. 18
  • 17. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle J. Bruce Harreld ancien Senior Vice President, Marketing and Strategy chez IBM Conférencier à l’université Havard Business School (2009) Centres d’intérêts sont :  La restructuration des entreprises  La gestion entrepreneuriale  Le changement stratégique  L’application de la stratégie 19
  • 18. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Monbanquierenligne : La Caisse d’Epargne Interview de Christine Fabresse, Directrice du développement Caisse d'Epargne à propos de MonBanquierEnLigne et les e-agences bancaires régionales des Caisses d'Epargne. 20
  • 19. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Google a annoncé, lundi 15 Google rachète Motorola août 2011, le rachat du fabricant de téléphones portables Motorola Mobility, pour la somme record de 12,5 milliards de dollars . 2009 : Echec du lancement du Les enjeux de cette Google Phone : acquisition sont multiples. Nexus One Cette acquisition va permettre a Google « d’envisager de nouveaux relais de croissance » et d’acquérir un nouveau portefeuille de brevets stratégiques dans le domaine du mobile. C’est une nouvelle tentative pour Google de se développer dans le secteur clé de la téléphonie mobile, après l’échec du lancement du Google Phone, le Nexus One, en 2009 21
  • 20. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Microsoft rachète Skype Microsoft a annoncé, le 10 Mai 2011, le rachat du service de téléphonie Skype pour 8,5 milliards de dollars (6 milliards d'euros). Pour Microsoft cette acquisition crée de nombreuses possibilités de synergies avec ses produits existants. Des fonctions de téléphonies pourraient être intégrées au sein de la suite bureautique Office ou du Xbox Live, le système de jeu en ligne de l'entreprise. Microsoft avait développé ces dernières années son propre service de téléphonie sur IP, baptisé Lync, qui est aujourd'hui loin de concurrencer Skype. 22
  • 21. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle The Phone House L’enseigne The phone House, spécialisée dans la distribution de produits de télécommunication a lancé en 2007 une campagne de pub TV, réalisée par l’agence Fred&Farid. 23
  • 22. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle McDonald’s VS Burger King Source : http://www.ozap.com/actu/videobuzz-mcdonald-s-se-moque-de-burger-king-dans-un-spot-publicitaire/438051 24
  • 23. Stratégie de lutte Les articles L’entretien L’illustration Pub 3D concurrentielle Merci de votre attention !! 25