Changer le pansement ou Penser le changement ?

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Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles à notre disposition ?

Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche :
"Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement."

Découvrez des modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…

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Changer le pansement ou Penser le changement ?

  1. 1. Christophe Keromen accompagnateur agile
 de la performance des personnes, des équipes et des organisations www.ckti.com www.coactiv.fr @ckeromen @HelloCoactiv http://fr.slideshare.net/ckti/presentations
  2. 2. DUR  DE  CHANGER  ! 2
  3. 3. FRANCIS  BLANCHE "FACE  AU  MONDE  QUI  CHANGE,  
 IL  VAUT  MIEUX  PENSER  LE  CHANGEMENT  
 QUE  CHANGER  LE  PANSEMENT." Une  Conf-­‐errance
  4. 4. 4 Gregory  Bateson,  chercheur  à  L’école  de  Palo  Alto,
  a  défini  2  types  de  changement.     Le  CHANGEMENT  1  permet  de  maintenir  le  système  en  équilibre.     Le  CHANGEMENT  2  permet  le  changement  du  système.
  5. 5. PENSER  LE  CHANGEMENT "La  théorie  n’est  pas  l’ennemie  de  la  pratique.  
 Elle  en  est  la  sœur  siamoise,  la  confidente,  
 l’indispensable  accompagnatrice.     La  théorie  c’est  savoir  que  l’on  a  une  paire  de  lunettes  sur  les  yeux  
 qui  nous  fait  voir  la  réalité  d’une  certaine  façon. Arnaud  Tonnellé  -­‐  65  outils   pour  accompagner  le   changement  ed.  Eyrolles DES  MODÈLES  POUR  
  6. 6. Consensus  sur  le  changement   Nécessité  vitale   Approche  systémique
 atelier  :  vos  meilleures  stratégies  pour  ne   pas  changer  ?   Modèle  d’Hudson
 atelier  :  quels  sont  vos  chapitres  ?   Que  se  passe-­‐t-­‐il  dans  notre  tête  ?   La  courbe  du  changement   Le  coût  du  changement
 atelier  :  sacrifices  et  auto-­‐indulgences
  7. 7. ET  POURTANT     UN  CERTAIN  CONSENSUS… D’HÉRACLITE  …   …À  JOHN  LENNON 7
  8. 8. «  Rien  n'est  permanent,  sauf  le  changement.  »   Héraclite  d'Ephèse   ! «  Il  n'existe  rien  de  constant  si  ce  n'est  le  changement.  »   Bouddha
  9. 9. "It  is  not  necessary  to  change.     Survival  is  not  mandatory."     -­‐W.  Edwards  Deming
  10. 10. "You  cannot  solve  current  problems  with  current   thinking.  Current  problems  are  the  results  of   current  thinking." "The  definition  of  insanity  is  doing  the  same  thing  over   and  over  again  and  expecting  different  results".   Albert  Einstein
  11. 11. "Plus  de  la  même  chose  produit  plus  du  même   résultat".    Watzlawick  (école  de  Palo-­‐Alto)
  12. 12. "Life  is  what  happens  to  you  while  you're  busy   making  other  plans."  -­‐-­‐  John  Lennon
  13. 13. ET  POURTANT   UNE  NÉCESSITÉ  VITALE IMPROVISER  ET  S’ADAPTER 13
  14. 14. LE  SECOND  PILIER  EST  L'IMPROVISATION   Comme  un  système  vivant  est  inévitablement  une  petite  fraction  de   l'univers  global  dans  lequel  il  existe,  il  ne  peut  contrôler  tous  les   changements  et  vicissitudes  auxquels  l'environnement  sera  exposé  et   doit  donc  avoir  un  moyen  de  modifier  son  programme.     Si,  par  exemple,  à  une  période  de  climat  chaud  succède  une  ère   glaciaire  qui  rend  le  programme  moins  efficace,  le  système  devra   MODIFIER  SON  PROGRAMME  POUR  SURVIVRE.     Sur  Terre,  nous  procédons  pour  cela  à  des  mutations  de  notre  ADN. biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 
 version originale dans l’édition du 22 mars 2002. http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
  15. 15. LE  SIXIÈME  PILIER  EST  L'ADAPTABILITÉ Par  exemple,  un  être  humain  qui  met  la  main  au  feu  connaît  une   expérience  douloureuse,  mais  l'individu  doit  immédiatement  retirer  sa   main  du  feu  pour  éviter  une  blessure  permanente.     Cette  réaction  comportementale  à  la  douleur  est  essentielle  à  la   survie  ;  c'est  une  réaction  fondamentale  des  systèmes  vivants  appelée   RÉTROACTION. biochimiste Daniel Koshiand, en partenariat avec la revue américaine Science 
 version originale dans l’édition du 22 mars 2002. http://www.homocoques.com/d0206.11_les_7_pilliers_vie.htm
  16. 16. SYSTÉMIQUE NOUS  MAÎTRISONS  L’ART  DU  NON-­‐CHANGEMENT 16
  17. 17. SYSTÈME Un  ensemble  d’éléments  en  INTERACTIONS  
 dans  la  poursuite  d’une  ou  de  plusieurs  finalités  spécifiques.
  18. 18. DÉFINITION  D’UN  SYSTÈME  ? Les  individus  et  leurs  interactions PO SM Dev Dev Dev Dev Dev
  19. 19. PALO-­‐ALTO Le  tout  est  supérieur  à  la  somme  des  parties   Principe  d’homéostasie   Causalité  circulaire   Prophétie  auto-­‐réalisatrice   Réalités  du  premier  et  second  ordre Pas  d’objectivité  de  l’observateur 65  outils  pour  accompagner  le  changement  A  Tonnelé  p  303
  20. 20. EXEMPLE  DE  QUESTIONS  SYSTÉMIQUES Trois  types  de  questions  :   Pourquoi  n’avez-­‐vous  pas  su  prévoir  cette  concurrence  ?   COMMENT  avez-­‐vous  fait  pour  ne  pas  avoir  su  prévoir  cette   concurrence  ?   COMMENT  faites-­‐vous  pour  RÉUSSIR  à  ne  pas  prévoir  les   difficultés  ? Systémique  et  entreprise  J-­‐A  Malarewicz  p  138 Soit  une  entreprise,  jusque-­‐là  en  position  dominante  dans  son  secteur   d’activité,  
 et  qui  est  dans  une  situation  difficile  face  à  une  concurrence  qu’elle  n’a   pas  su  prévoir  et  anticiper.
  21. 21. Vos  10  meilleures  stratégies  
 pour  ne  pas  changer  ? Partage
  22. 22. MODÈLE  D’HUDSON MODÉLISER  LE  CHANGEMENT  D’ÉPOQUE   DU  LINÉAIRE  AU  CYCLIQUE 22
  23. 23. TROIS  PRINCIPES Rien  n’est  immuable   Nous  sommes  en  constante  évolution   Mieux  nous  connaissons  et  laissons  s’exprimer  notre  être  essentiel,   plus  nos  actions  tendent  à  s’ajuster  à  notre  nature  profonde.  Il  est   donc  nécessaire  de  bien  nous  connaître  afin  d’effectuer  les  bons   choix  pour  l’orientation  de  notre  vie.   Nous  pouvons  diriger  notre  changement,  nos  évolutions   Considérons  que  notre  devenir,  le  résultat  de  notre  évolution,  est   en  grande  partie  le  résultat  de  nos  choix.  Nous  avons  la  faculté  de   pouvoir  choisir  nos  objectifs,  puis  de  diriger  nos  actions  en  fonction   de  ce  que  nous  voulons  devenir.  
  24. 24. 4 AXES DU CHANGEMENT Hier Aujourd’hui Stabilité  -­‐  Statu  Quo
 Deux  périodes  dans  la  vie  :  
 l’enfance  et  l’âge  adulte Changement  permanent
 nous  évoluons  perpétuellement  
 et  ce  phénomène  s’accélère Évolution  linéaire
 Lendemains  meilleurs  qui  permettent  de   progresser  pas  à  pas,  automatiquement   (promotion) Développement  cyclique
 Nous  construisons  notre  vie  comme  un   livre,  chapitre  par  chapitre  
 avec  des  transitions  entre  les  chapitres Apprentissage uniquement 
 pendant l’enfance Apprentissage  constant
 apprendre  à  apprendre Vie  déterminée  par  l’environnement
 social,  culturel,  religieux… Agir  sur  son  environnement   pro-­‐actif,  clarifier  ses  projets  de  vie,  ses   valeurs,  sa  raison  d’être
  25. 25. "Ces  règles  ne  pouvaient  fonctionner  que  dans  une  culture  forte  
 en  continuité,  contrôle,  et  autorité  de  consensus."  
 Frederic  M.  Hudson,  The  Handbook  of  coaching,  1999
  26. 26. 4 PHASES DU CHANGEMENT Haute  énergie Basse  énergie
  27. 27. 1)  faites-­‐vous  des  liens  avec  l’Agilité  ?   2)  QUELS  CHAPITRES  de  votre  vie  
 avez-­‐vous  déjà  écrits  ? Partage
  28. 28. QUE  SE  PASSE-­‐T-­‐IL  DANS   NOTRE  TÊTE  ? UNE  PETITE  COUCHE  DE  NEUROSCIENCES 28 http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/ Bernadette LECERF-THOMAS
  29. 29. MÉMOIRE  ET  FUTUR La  mémoire  est  constituée  par  les  expériences  passées.  
 La  plasticité  cérébrale  permet  la  mémorisation  au  travers  de   modifications  anatomiques  du  cerveau.  
 Elle  s’exprime  par  la  mise  en  réseaux  de  neurones.  
 Les  usages  répétitifs  de  ces  réseaux  amènent  à  des  routines  cognitives   très  performantes.     La  mémoire  du  futur  (se  souvenir  de  ce  que  l’on  fera  demain,  se   projeter  dans  le  futur  pour  prendre  des  décisions)  présente  la   particularité  d’utiliser  les  mêmes  zones  du  cerveau  que  celles  du  passé.
  30. 30. MÉMOIRE  ET  FUTUR La  personne  qui  n’a  pas  travaillé  ses  représentations  du  futur  
 en  faisant  des  hypothèses,  en  questionnant  les  idées  reçues,  
 VA  NATURELLEMENT  ENVISAGER  LE  FUTUR  
 AVEC  SES  REPRÉSENTATIONS  DU  PASSÉ.     Le  travail  sur  la  vision  avec  un  minimum  de  travail  prospectif  fondé  sur   des  apports  d’informations  est  indispensable  à  l’équipe  qui  doit   conduire  une  transformation.     SINON,  
 LES  ROUTINES  COGNITIVES,  LES  ÉVALUATIONS  ÉMOTIONNELLES  ….   REPRENDRONT  LE  POUVOIR  À  LA  PREMIÈRE  OCCASION.  
  31. 31. MÉMOIRE  PROCÉDURALE L’humain  dispose  de  différents  types  de  mémoire.     Trois  pour  les  connaissances,  un  pour  les  compétences.     ! La  mémoire  des  compétences,  MÉMOIRE  PROCÉDURALE,  sert  à  «   savoir  faire  du  vélo  ».  Cette  mémoire  est  celle  que  nous  utilisons  pour   élaborer  des  stratégies,  pour  coordonner  nos  gestes  ou  pour  soutenir   une  argumentation.  Elle  est  particulièrement  solide,  savoir  faire  du   vélo  ne  s’oublie  pas.
  32. 32. DÉSAPPRENDRE  POUR  APPRENDRE Quand  nous  voulons  changer  les  automatismes  de  la  mémoire  procédurale,  
 deux  mouvements  doivent  se  coordonner  dans  le  cerveau  :   • l’inhibition  de  routines  cognitives  acquises  
 (celles  qui  sont  à  remettre  en  cause)     • l’élaboration  de  nouveaux  circuits  neuronaux   C’est  en  mettant  en  œuvre  le  projet  que  ce  travail  va  se  faire.     La  mémoire  procédurale  se  constitue  dans  un  processus  d’essai-­‐erreur.     Vive  les  tâtonnements  et  les  expérimentations  !  SIMULTANÉMENT
  33. 33. CHANGER  ? Changer  les  comportements Former  -­‐  expliquer   con-­‐Vaincre CE PI Sentiment  d’urgence EI le  rôle  des  émotions Approche  Orientée  SolutionsConfiance  -­‐  Encouragement Kotter
  34. 34. LE  COÛT  DU  CHANGEMENT NELSON  ZINK,  AUTEUR  DE  "THE  STRUCTURE  OF  DELIGHT"     LE  COÛT  DU  SACRIFICE  -­‐  1995 34
  35. 35. Le  désir  seul  ne  suffit  pas…   …il  y  a  un  peƒt  problème  appelé  RÉALITÉ.
  36. 36. 36 Le  coût  du  changement  ? vous  ne  pouvez  
 rester  le  même  ET  changer  
  37. 37. Au  centre  du  concept  de  changement,  
 il  y  a  un  fait  très  simple  :  
 TOUT  CHANGEMENT  DEMANDE  SACRIFICE.     Pour  que  quelque  chose  puisse  changer,  
 quelque  chose  doit  être  payé,  
 abandonné  ou  mis  de  côté.  
  38. 38. Le  changement  devient  alors  une  DÉCISION     “Quels  sont  les  coûts  ?     Qu’est-­‐ce  que  je  dois  lâcher  ?”
  39. 39. NEURO-­‐SCIENCES Chercher  des  voies  nouvelles  avec  les  représentations  du  passé  est   impossible.   L’ouverture  des  perceptions,  l’exploration  d’autres  positions,  la  remise   en  cause  des  croyances,  le  déplacement  de  l’attention  sont  des   passages  obligés  pour  le  cerveau  de  l’innovateur.   Bernadette LECERF-THOMAS http://www.entreprises-­‐et-­‐cultures-­‐numeriques.org/changer-­‐de-­‐modele-­‐collaboratif/
  40. 40. Connaissez-­‐vous  
 et  ACCEPTEZ-­‐VOUS  
 les  sacrifices  nécessités  
 par  votre  objectif  ? par  exemple,  quels  sacrifices  pour  plus  d’agilité  ? Partage
  41. 41. L’AUTO-­‐DISCIPLINE LE  TRUC  QU’ON  N’AIME  PAS  TROP… 41
  42. 42. La  plupart  des  changements  désirés  requièrent  l’installation  ou  l’amélioration   d’une  autodiscipline.  Bien  que  nous  voulions  souvent  considérer   l'autodiscipline  comme  un  comportement  isolé,  évité  avec  bonheur   jusqu’à  ce  qu’il  ne  soit  absolument  nécessaire,  il  est  central  à  la  plupart  de   nos  tentatives.
  43. 43. L’autodiscipline  peut  seulement  s’accomplir  au  dépens  de  l’auto-­‐ indulgence.     Une  certaine  dose  d’auto-­‐indulgence  devra  être  sacrifiée.  
 Discipline  et  indulgence  sont  anƒthéƒques.     POUR  ÊTRE  PLUS  DISCIPLINÉS,  NOUS  DEVONS  ABANDONNER  UNE   CERTAINE  DOSE  DE  SPONTANÉITÉ.   Et  pour  beaucoup,  ceci  consƒtue  un  sacrifice  inacceptable.  
  44. 44. aspect  moins  conscient  de  frustraƒon  
 a‡aché  à  la  rencontre  d'un  "pas  possible",  
 UNE  ESPÈCE  DE  "NON"  IMPOSÉ  AU  DÉSIR  DE  TOUTE  PUISSANCE  
 qui  sommeille  au  cœur  de  chaque  être  humain,  de  chaque  enfant.   François  Balta
  45. 45. Le  point-­‐clé  de  l’auto-­‐discipline  n’est  pas  de  se  refuser  la  saƒsfacƒon,   c’est  de  repousser  la  saƒsfacƒon  
 jusqu’à  ce  qu’une  tâche  parƒculière  soit  accomplie.     Cela  peut  signifier  dix  minutes  ou  cela  peut  signifier  dix  ans.     C’est  une  quesƒon  de  temps  :  
 “quand  connaîtrai-­‐je  la  saƒsfacƒon  ?”.  
  46. 46. Toutes  les  stratégies  efficaces  d'autodiscipline  conƒennent  
 ces  deux  éléments  : 1)  la  perception  de  la  tâche  adéquatement  découpée
 2)  une  certaine  perception  de  la  satisfaction  résultant  de  la  complétion  de  la  tâche.
  47. 47. 1)  faites-­‐vous  des  liens  avec  l’Agilité  ?   2)  Notez  vos  histoires  d’auto-­‐indulgence Partage
  48. 48. FIN OU   DÉBUT  ? Le  mur  des  Aha

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