2006-02-21 Danny Pageau Lecons négligées en gestion de projet

Danny Pageau, ing., PMP
Expert conseil en gestion de projet
Leçons négligées - 060221
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danny.pageau@sympatico.ca
Cell : (418) 952-2948
Conférence en gestion de projet
Les leçons négligées en
gestion de projet

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Cell : (418) 952-2948
Table des matières
• Danny Pageau
• Contexte
• Les grands maîtres
• Le gestionnaire de projet
• Les ressources humaines
• Approche de réalisation
• Le produit
• La technologie
• Conclusion
• Moralité

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Danny Pageau
• Mes motivations
–Aider les organisations à appliquer la
« vraie » gestion de projet avec
succès et à répéter le succès!!!
–Gérer des projets (petits, moyens,
grands, faciles, impossibles, …,)!!!

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Danny Pageau (suite)
Mes spécialités :
• Gestion de projets
• Accompagnement en gestion de projets
• Formation en gestion de projets
• Redressement de projets
• Gestion du risque
• Estimation

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Danny Pageau (suite)
Ma devise :
Il n’y a pas de mauvais projets…
… il n’y a que de mauvais gestionnaires!!!

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Contexte
• Pour gravir l’Everest, il est bon de consulter
les maîtres de la montagne. Ceux qui savent
quels sentiers il faut emprunter pour
atteindre le sommet et vivre un succès mais
aussi, ceux qui savent quels sentiers sont
mortels afin d’éviter le pire, l’échec, la
mort!!!

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Contexte (suite)
• De grands maîtres en gestion de projet nous
ont laissé le meilleur de leurs leçons
apprises et nous les avons étudiées de
manière à les reproduire. Ces grands maîtres
nous ont aussi transmis les plus
douloureuses de leur leçons apprises, mais,
les avons-nous étudiées de manière à ne pas
les reproduire?

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Contexte (suite)
• Encore aujourd’hui, les journaux et les
bulletins de nouvelles nous inondent de
projets catastrophiques, de projets qui n’ont
pas tiré profit de TOUTES les leçons
apprises que nos grands maîtres en gestion
de projet nous ont communiquées!

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Les grands maîtres
• Steve McConnell
• Barry W. Boehm
• Harold Kerzner
• Seymour Cray
• Edward Yourdon
• Tom DeMarco
• La NASA

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Le gestionnaire de projet

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Le gestionnaire de projet (suite)
• Rencontrer tous les membres de l’équipe au
moins une fois
– Les gens aiment savoir que le gestionnaire de
projet s’intéresse à leur contribution et le
meilleur moyen de le prouver est de leur rendre
visite
• Connaître les motivations de ses
fournisseurs envers son projet
– Sont-elles en harmonie avec les objectifs du
projet???

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• Peu importe avec qui il fait des affaires, il
doit le faire loyalement
– Le monde est petit!!!
• Le rythme effréné du déroulement de son
projet ne doit pas l’empêcher de réfléchir
aux conséquences des ses actions
– Il doit prendre le temps qu’il faut pour bien
comprendre les impacts de ses actions

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• Il n’a pas à savoir comment faire le travail à
être exécuté pour son projet
– Il a tout intérêt à bien connaître le résultat
attendu…!
• Les gestionnaires de projet qui réussissent
ne sont pas tous compétents, ceux qui
échouent ne sont pas tous incompétents
– La chance peu aider les incompétents mais elle
favorise les gestionnaires de projet qui
travaillent fort!

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• Il doit placer son ego de côté,
particulièrement lorsque les membres
de son équipe lui indiquent qu’il est
dans l’erreur
– Il doit laisser voir à son équipe qu’il sait
admettre ses erreurs!

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• Il doit prendre des décisions à temps
– Une mauvaise décision prise tôt dans le projet
peut être récupérée. Une bonne décision prise
trop tard ne peut rien corriger…!
• Il doit s’informer
– Ne jamais assumer que quelqu’un sait ou a fait
quelque chose à moins de lui avoir demandé!

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• Un projet est un travail collectif qui
nécessite de bonnes communications.
Le gestionnaire de projets doit tenir les
parties prenantes informées et être le
« premier » à faire les annonces…
– Ne pas appliquer cette règle peut laisser
paraître une image non intègre pour le
gestionnaire de projet

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• Il ne doit pas chercher des excuses
– Il doit présenter des plans d’action!!!

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Les ressources humaines

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Les ressources humaines (suite)
• Détruire la motivation
– Plusieurs études démontrent que la motivation a
un effet plus important sur la productivité que
n’importe quel autre facteur. Détruire la
motivation des ressources par (des
commentaires désobligeants, de fausses
promesses, etc.) a donc un effet non
négligeable.

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• Le gestionnaire de projet doit faire attention
aux bourreaux de travail (Workaholics)
– Quand ils prennent une mauvaise direction, ils
peuvent causer beaucoup de dommages en peu
de temps!!!
• Si un membre de l’équipe n’observe pas, ne
pose pas de questions et n’analyse rien
– Il vaut peut-être mieux le remplacer!

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• Ce sont principalement les incompétents qui
ne veulent pas montrer leur travail!
– Ces personnes sont à surveiller de plus près!!!
• La source de la plupart des problèmes est
chez les humains!!!
– Il faut bien connaître les gens impliqués dans le
projet pour bien connaître les vraies sources des
problèmes!

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• Personnel non qualifié
– Affecter du personnel non qualifié pour
certaines tâches, viendra consommer des jours-
personnes inutilement.
• Employé problématique
– Négliger de s’occuper des employés
problématiques, viendra détruire la cohésion de
l’équipe.

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• Ajout tardif de ressource
– Nous sommes en retard : ajoutons des
ressources ! (Elles viendront ralentir le reste de
l’équipe par leurs besoins en support et
explications de manière à s’imprégner du
travail à faire et, pour finir, elles auront
consommées le budget à comprendre le travail
à faire).

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• Environnement bruyant
– Un environnement bruyant nuit à la
concentration et, par conséquent, à la
productivité.
• Les héros
– Il faut détecter rapidement ce type de
comportement (rien n’est livré à temps mais les
héros n’ont pas de problème, tout va bien, alors,
pourquoi rien ne se livre si tout est sous
contrôle?).

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• Altercations clients – membres de l’équipe
– Laisser perdurer des conflits entre des membres
de l’équipe et les clients nuira à la collaboration
des deux parties et, encore une fois, à la
productivité de l’équipe que doivent former les
membres de l’équipe et les clients.
• Attentes irréalistes
– Demander de réaliser les travaux dans des
délais non réalistes, affectera la motivation des
ressources et, encore une fois, la productivité
(stress, maladie, fatigue, etc.).

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• Absence d’un responsable officiel
– Laisser une équipe ou un groupe dans une
grosse équipe sans responsable officiel, laissera
la porte ouverte au dérapage des objectifs du
projet, à l’absence de décision, à la non-
responsabilisation des intervenants, etc.

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• Manque d’engagement de la direction
– Livrer un projet sans l’engagement ferme de la
direction de l’entreprise à mener le projet à bon
terme, deviendra difficile lors d’imprévus
majeurs nécessitant sa participation.
• Manque d’engagement de l’utilisateur
– Un utilisateur jamais disponible pour les
séances de travail (revue et approbation de
dossier, etc.) viendra ralentir la cadence
d’avancement du projet.

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• Placer le type d’équipe avant le type de
produit (généralistes, chercheurs,
individualistes, etc.)
– Placer des ressources de type chercheur dans un
projet techniquement compliqué, viendra
nécessairement ajouter des délais car des
chercheurs, par définition, ont une très forte
tangente à l’exploration et moins à la livraison
dans des délais prescrits.

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• Attitudes trop optimistes
– Combien de fois entend-on dire à la suite d’un
débordement de date et de budget “ C’est bien
certain qu’il était douteux d’y arriver, mais on
pensait qu’en faisant travailler tout le monde
plus fort et que si rien n’avait mal été, avec un
peu de chance… on aurait pu y arriver ”? Ces
vœux pieux sont à laisser de côté dans un
monde réaliste!

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Approche de réalisation

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Approche de réalisation (suite)
• Échéancier trop optimiste
– Tenter d’amputer un bon pourcentage d’efforts-
personnes au projet pour rattraper du temps
perdu, ne viendra en fait qu’ajouter de la
pression inutile sur l’équipe, faire exécuter à la
hâte les procédures de contrôle qualité (revue
de code, essais unitaires, fonctionnels, etc.) et
pour finir, coûtera plus cher au projet que ce
qu’on tentait d’économiser.

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• Absence de gestion du risque
– Un énoncé résume bien l’attitude qu’il faut
avoir envers le risque : « Attaquez le risque
sinon le risque vous attaquera ».
• Mauvais fournisseurs
– De mauvaises procédures de qualification des
fournisseurs peuvent nous amener à avoir à
traiter avec des fournisseurs non fiables,
effectuant du travail de mauvaise qualité, voire
même des fournisseurs qui ne livrent rien.

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• Planification insuffisante
– Ce qui sera bien planifié ira certainement mieux
que ce qui ne l’est pas.
• Abandon de la planification sous pression
– Abandonner les efforts nécessaires aux travaux
de planification de projet nous amènera à
oublier ou sous-estimer des travaux, des
risques, etc.

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• Perte de temps avant de démarrer le projet
– Les négociations qui traînent avant de débuter
le projet, se dire que l’on a tout le temps car
nous avons plusieurs mois pour effectuer les
travaux alors ne nous pressons pas pour
débuter, etc., feront en sorte que la date butoir
nous rattrapera avant que nous la rattrapions.

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• Design inadéquat
– Laissons l’architecture sommaire et nous la
préciserons au fur et à mesure que la
construction du système progressera. Et, en
bout de ligne, les différents morceaux construits
fonctionnent bien individuellement mais le tout
ne livre pas les fonctionnalités attendues et on
doit revenir en arrière.

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• Diminuer ou éliminer le contrôle qualité
– Tenter d’amputer d’un bon pourcentage
d’efforts-personnes les activités de contrôle
qualité pour rattraper du temps perdu ou pour
économiser, ne viendra en fait qu’ajouter des
problèmes à régler après livraison et pour finir,
coûtera plus cher au projet que ce qu’on tentait
d’économiser.

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• Compléter prématurément le produit
– La date butoir approche, il reste du travail à
faire, la tendance est donc de donner un bon
coup pour terminer le tout. On précipite les
essais, la rédaction de la documentation, les
essais de performance, le nécessaire de mise en
production, le programme d’installation et, pour
finir, nous débordons largement le budget et
l’échéancier et les coûts car ce qui a été fait à la
hâte doit être soit repris, soit corrigé.

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• Manque de suivi du chef de projet
– Suivre un projet, c’est beaucoup plus que de la
gestion de feuilles de temps. Trop souvent, le
suivi n’est que superficiel, on demande aux
gens leur pourcentage d’avancement sans avoir
de vrais moyens de vérification et on pense
qu’à 90% du temps, notre projet était à 90%
terminé alors qu’en réalité, budget et échéancier
ont été largement dépassés.

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• Négliger l’estimation de tâches
– Des études ont démontré que les tâches
oubliées ou mal estimées, contribuaient pour
entre 20% et 30% des efforts d’un projet.
– Beaucoup de dépassements de projets sont
attribuables à de mauvais estimés plutôt qu’à
des erreurs…!

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• Espérer rattraper l’échéancier plus tard
– Plusieurs projets en retard tentent récupérer un
peu plus tard dans le projet et n’y parviennent
jamais. Si la première moitié du projet a
débordé les planifications pour différentes
raisons, il est fort probable que, si la deuxième
moitié du projet se fait avec les mêmes
paramètres, celle-ci déborde aussi, laissant ainsi
bien peu de place au rattrapage. Il faut prendre
les mesures qui s’imposent dès le constat du
retard!!!

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• Produire au grand galop
– Pour l’instant, oublions l’architecture ou le
design, oublions la documentation, oublions les
essais, oublions les revues et autres procédures
de contrôle qualité, concentrons-nous à livrer
quelque chose qui marche pour tout de suite!
Malheureusement, compléter le travail restant à
partir du produit fini uniquement, cela demande
carrément de faire du « reverse engineering »,
opération plus coûteuse et plus longue!!!

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Le produit

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Le produit (suite)
• Spécifications dorées
– Le fait de placer toutes les meilleures
fonctionnalités et les plus avancées dans un
système, augmente d’autant plus les risques de
ne pas livrer à temps et dans le budget alloué.
• Toutes les fonctionnalités du monde
– Plusieurs efforts seront consacrés à construire
des fonctionnalités peu ou pas utilisées.

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Le produit (suite)
• Ajouts personnels des développeurs
– Le chef de projet doit bien retenir ses
développeurs de se laisser tenter
d’expérimenter et d’ajouter des fonctionnalités
non nécessaires au produit juste pour le plaisir
de jouer avec des nouveautés technologiques.
Ces ajouts sont non budgétisés et nécessiteront
des efforts de déverminage et d’entretien non
planifiés.

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Le produit (suite)
• Développement du type recherche
– Seymour Cray, le concepteur des super
ordinateurs Cray, insiste qu’on ne devrait pas
essayer de surpasser les limites de la
technologie dans plus de deux domaines à la
fois parce que les risques d’échec sont trop
grands. Les échéanciers de développement sont
raisonnablement prévisibles alors que les
échéanciers de recherche ne sont théoriquement
pas prévisibles.

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La technologie

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La technologie (suite)
• Le syndrome du « state of the art »
– La tendance à l’utilisation des nouveautés
technologiques réserve de bien mauvaises
surprises très souvent. Les outils ne livrent pas
les attentes, les ressources humaines ne les ont
jamais utilisées et augmentent le temps
nécessaire à l’apprentissage, les versions 1.0
sont pleines d’anomalies, etc. Tous les
ingrédients d’un bon cauchemar pour le chef de
projet s’y retrouvent.

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• Surestimation du potentiel
– Trop souvent, les gens attribuent des potentiels
de productivité surélevés aux nouveaux outils.
Avant de prendre ces spéculations comme
chiffres dans nos estimés, il est plus prudent
d’en faire une expérience pilote avant de
conclure nos estimés et de prendre des chiffres
plus réalistes provenant de notre propre
expérimentation.

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• Changement d’outils en plein projet
– Très souvent, la version 4.0 de l’outil que nous
avons en version 2.7, semble régler tout les
problèmes que nous avons et même plus. Il se
peut que cela soit tout à fait justifié d’effectuer
une telle mise à jour mais, il est primordial de
considérer le travail d’adaptation qui doit être
fait à notre application pour pouvoir
fonctionner avec cette version 4.0.

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• Absence de gestion de configuration
– Une seule phrase pour expliquer ce point :
« Zut, nous venons d’écraser le travail de
plusieurs jours et nous n’avons aucun moyen de
revenir en arrière! ».

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Conclusion
Ce qui ne fonctionne pas, devient une leçon
apprise pour le futur!
Il arrive parfois que quelque chose
fonctionne, cela devient une leçon à
répéter!!!

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Moralité
La peur de l’échec nous prive du succès!
Cultiver nos habiletés à récupérer de nos
erreurs nous permet d’avancer sans peur
de l’échec!!!

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2006-02-21 Danny Pageau Lecons négligées en gestion de projet

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