Roue de hudson - ICF synergie - Sylvie Timmers - nov 2019 Sylvie Timmers
Voici les slides du webinaire de ICF Synergie à propos de la Roue de Hudson donné en décembre 2019 par Sylvie Timmers.
Pour voir le webinaire :
https://www.youtube.com/watch?v=q1lKnTDNKB0
Comme coach, nous nous sentons souvent démunis, voir maladroit face au désarroi de nos clients lorsqu’ils vivent des transitions importantes. Il existe pourtant un outil incontournable pour tous les pros de l’accompagnement du changement : La Roue d’Hudson.
www.businessandsoul.be
La notion de conflit relationnel : comment et pourquoi il se déclare, comment le réguler, quelle position adopter pour une démarche relationnelle basée sur la bienveillance et la recherche du compromis acceptable par les deux parties.
Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchieLACT
Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65
LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux.
Découvrez notre approche RPS (harcèlement, burn-out, stress - consultations au cabinet et par téléphone).
Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf
Vous souhaitez un rdv pour nous soumettre une situation difficile, contactez-nous par mail gvitry@lact.fr (Objet : rdv / Mail : précisez vos horaires souhaités et coordonnées) ou par téléphone 09 67 01 21 65.
Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement).
- tout savoir sur LACT sur : http://www.lact.fr
- suivez nos infos RPS en direct : http://twitter.com/lactfr
- consultez nos citations du jour : http://on.fb.me/YEwfVV
Etude de Cas - Le stress au travail - Atelier médecinsLACT
Le contexte
Nous sommes en présence de Cédric, journaliste de 48 ans, autodidacte, passionné par son métier qu’il vit comme un aboutissement.
Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain.
Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens.
Sa femme constate chez lui un changement d’attitude ; il râle beaucoup dit-elle. Elle s’inquiète pour sa santé.
Lui cherche à garder la face mais formule néanmoins auprès de sa DRH une demande de mobilité. Mais il ne sait pas dire ce qu’il voudrait faire. Il consulte parallèlement souvent son médecin traitant pour une perte de sommeil, de l’anxiété et un problème avec sa main.
Acteurs impliqués
Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a :
Julia, la jeune collègue ambitieuse : elle s’est plainte auprès du rédacteur en chef (Bernard) du comportement de Cédric.
La DRH qui, devant la demande de mobilité de Cédric pas très convaincante, se tourne vers Bernard pour tenter de comprendre le sens de sa démarche
Le médecin traitant
Le médecin du travail que Cédric a fini par rencontrer
Cédric bien sûr
Tentatives de solutions
Définition du concept
Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution.
Les tentatives de solution mises en œuvre dans ce cas
Que fait Cédric ?
Il ne dit rien de ce qu’il pense, ressent, tait ses indignations devant les impatiences de Julia. Rappelons qu’il doit produire de l’actualité même en l’absence d’informations.
Il dissimule une insécurité personnelle, a tendance à faire sans arrêt des compromis en se disant « on compte sur moi », « tout le monde compte sur moi » au travail aussi bien qu’à la maison.
Il a parallèlement tendance à se rassurer en rationalisant : « on va bien finir par trouver une solution ».
Il se montre compréhensif envers sa collègue ; il est conciliant.
Cédric a des attentes : être fort à tout prix, éviter les réactions négatives, ne pas poser de limites.
Tout ceci est coûteux, le fragilise naturellement.
Et il se piège ainsi lui-même, s’enferme dans un cercle vicieux jusqu’à l’usure, le dégoût, l’épuisement.
Notre diagnostic
Lorsque nous intervenons, Cédric est dans une situation de burn out imminent.
Nous ferons un coaching de 5 séances avec lui afin de :
Recadrer sa demande de mobilité ; « la meilleure façon de partir, c’est de pouvoir rester »
Recadrer les faiblesses et limites de Cédric
Lui apprendre à être mieux en relation : attitude plus adaptée et contrôle de celle-ci
Roue de hudson - ICF synergie - Sylvie Timmers - nov 2019 Sylvie Timmers
Voici les slides du webinaire de ICF Synergie à propos de la Roue de Hudson donné en décembre 2019 par Sylvie Timmers.
Pour voir le webinaire :
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Le contexte
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Cédric travaille ne binôme avec une jeune collègue, Julia, avec laquelle il part en reportage sur le terrain.
Peu à peu, il trouve que ses conditions de travail deviennent difficiles, il perd le goût de son métier auquel il n’attache plus de sens.
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Acteurs impliqués
Si l’on regarde quels sont les acteurs impliqués, on voit qu’il y a :
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Le médecin traitant
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Tentatives de solutions
Définition du concept
Dans notre jargon, les tentatives de solutions sont des réducteurs de complexité. Mais, si ces tentatives de solutions deviennent dysfonctionnelles, elles concourent à installer le ou les problèmes, à les ancrer sans réelles chances d’amélioration. C’est alors que les ressources que mobilisent l’individu ou les individus concernés deviennent des limites. On dit alors que le problème est la solution.
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Cours de techniques d’expression & de communication iii redouane boulguid e...Rednef68 Rednef68
Cours destiné aux étudiants de la Licence Professionnelle: Ingénierie & Conception des Systèmes Informatiques à l'Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Safi. Maroc.
Power point Règlement de conflits en milieur de travailSelexionLapointe
Les conflits en milieu de travail sont inévitables et peuvent se présenter sous plusieurs formes. Il est primordial d’être capable de bien les identifier et de bien les gérer afin d’éviter des conséquences négatives sur les individus et l’organisation en cause. Il existe plusieurs méthodes de résolution de conflits en milieu de travail et chacune d’entre elles comporte des caractéristiques qui leur sont propres. La formation Règlement des différends en milieu de travail est une formation juridique portant sur les trois principales méthodes de règlement de différends en milieu de travail, à savoir le litige, l’arbitrage et la médiation. Dans le cadre d’une formule diner‐conférence, un panel d’avocats membres de la plateforme Selexion.ca vous instruira sur ces trois différentes méthodes de règlement de conflits afin de développer votre sens critique quant aux avantages et inconvénients de chacune d’entre elles et de savoir opter pour la méthode la plus appropriée en fonction des circonstances particulières d’un conflit donné.
Atelier de formation sur les techniques d'animation (superanimateurs.com)Sami Tahar Loucif
Atelier de formation de deux jours sur les techniques d'animation. Comment devenir un Super Animateur et dominer l'art d'animer des formations, des réunions, des débats...
Téléchargez également cet eBook gratuit sur les Super Pouvoirs d'un Super Animateur : https://bit.ly/2DZjXji
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Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsClaude Emond
Petit document expliquant sommairement la raison d'être et le fonctionnement d'un processus de gestion de portefeuille de projets. Ce sont les grandes lignes. qu'on veuille ou non gérer le tout de façon traditionnelle, agile ou hybride. Il suffit d'avoir le bon mindset et de moduler l'approche itérative et collaborative en fonction du contexte.
Evolutions mobile et tablette Crédit Agricolecredit agricole
Retrouvez dans cette présentation les évolutions mobile et tablette à venir fin 2011, début 2012.
Pour plus d'infos retrouvez-nous sur www.facebook.com/creditagricole ou via twitter @creditagricole
Pour en savoir plus sur le mobile au Crédit Agricole http://www.credit-agricole.fr/applications-mobile/
C’est un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits/services auprès du client.
Comment disposer d’un modèle dynamique de gestion des risques clients ?Pénélope Cardera
Lors de cette web conférence des responsables du credit management, des analystes crédit et des consultants évoquent les outils, indicateurs et processus de gestion des risques clients.
- Comment déployer un scoring sur ses clients ?
- Quels processus pour un recouvrement optimisé ?
- Comment gérer le plus finement possible ses encours clients ?
- Comment dimensionner et organiser ses équipes ? Comment mettre en place une gestion pro-active de ses risques clients?
À travers leurs expériences et des exemples concrets, nos interlocuteurs apportent des réponses précises sur les meilleures pratiques tant en France qu’à l’international.
www.au-group.fr
Viavoice Brand-Perception - Les Marques : Personnalités et EmotionsAnne-Sophie Esnault
Brand-Perception est un outil quantitatif puissant qui permet de définir la personnalité des marques et les émotions conscientes qu’elles incarnent auprès des consommateurs.
comment rédiger un CV n'est pas la chose la plus compliqué au monde il suffit juste de savoir mettre les chose au bon endroit comme je vous le présente ici
L'identification des competences dans le recrutement de cadresIouliaMikaloff
Les enjeux :
Lors d’un recrutement, les compétences recherchées varient selon les interlocuteurs et s’affinent au fur et à mesure.
> La notion de compétences reste imprécise pour nombre d’acteurs du recrutement et est souvent apparentée en premier lieu aux missions et activités techniques associées au poste à pourvoir.
> Les entreprises distinguent cependant trois types de compétences : techniques, transverses et comporetementales. Ces compétences peuvent toutefois avoir un sens différent selon les métiers cadres exercés.
> La liste initiale des compétences recherchées n’a pas la même importance et fait l’objet d’ajustements tout au long du processus de recrutement.
> L’identification et l’évaluation des compétences techniques permettent d’opérer un premier tri des candidatures reçues ; celles relatives aux compétences comportementales de départager les candidat∙e∙s restant∙e∙s.
> Ces processus d’identification et d’évaluation sont globalement peu outillés, même si des tentatives d’objectivation et de rationalisation existent.
> Les recruteurs procèdent à des ajustements en cas de difficulté de recrutement. Ceux-ci concernent essentiellement les compétences techniques jugées plus facilement perfectibles que les soft-skills.
> La logique « adéquationniste » qui voudrait rapprocher (y compris parfois automatiquement) compétences recherchées par les entreprises et compétences détenues par les cadres, est ainsi peu opérante dans les faits.
> Au-delà des compétences formalisées en amont et qui peuvent évoluer au cours du recrutement, la capacité des candidat∙e∙s à convaincre de leur motivation, à acquérir des compétences ou encore à s’intégrer au sein d’une équipe sont des éléments clés dans la prise de décision finale. Or il s’agit précisément des dimensions de compétences les plus difficilement objectivables.
Axes de travail :
1) Poursuivre la sensibilisation des acteurs économiques sur la gestion des compétences (au sens large).
2) Aider à mieux définir le besoin, en valorisant les référentiels et les outils existants.
3) S’outiller a minima pour suivre le processus d’évaluation des candidat∙e∙s. Par exemple, créer un document partagé entre les différentes parties prenantes du recrutement et d'une grille d'évaluation commune, pourrait permettre de faciliter le suivi des candidat∙e∙s.
4) Laisser la possibilité de prendre en compte d’autres dimensions dans l’appréciation du∙de la candidat∙e : intégra-tion dans le collectif de travail, motivation, intérêt pour le projet de l’entreprise, compétences inattendues, etc.
La gestion des talents est un terme qui cherche encore toute sa signification. Pour certains, elle est identique à la planification de la relève. Pour d’autres, elle implique des efforts, réels mais imperceptibles, pour attirer, faire évoluer et fidéliser les meilleurs employés
Présentation du Professeur Jules-Roger Kuiaté, Professeur titulaire des universités, Chef de Département de Biochimie à l'Université de Dschang.
Il l'a faite le 29 mars 2016 dans la salle des conférences et des spectacles de l'Université de Dschang à l'occasion du séminaire de formation à la pédagogie universitaire des Assistants et Attacher de l'Enseignement et de la Recherche (ATER) de l'Université de Dschang.
Etude Apec/Cesi - Les compétences mobilisées dans les métiers cadres de l’ind...Apec
Les 30 compétences clés détaillées dans l'étude constituent l’éventail des compétences cadres requises par les entreprises actives dans ces secteurs. Dans des domaines à haute intensité technologique, les compétences techniques sont bien entendu incontournables. Mais les compétences transverses et comportementales sont fortement prisées également.
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24
Bonne personne au bon poste c.trepanier
1. Assigner la bonne personne au bon poste … … qui maîtrise les compétences requises … … afin que son travail réponde aux besoins de son organisation pour survivre et croître Car c’est vital ! Copyright 2010. Tous droits réservés. Claude Trépanier Spécialiste en mesure, évaluation et développement de compétences
2. Déroulement 4. Méthode synergique 1. Défis des entreprises 7. Applications de la méthode synergique 6. Plan de perfectionnement des compétences 5. Exercice : arrimer un candidat avec un poste 2. Problématique 3. Caractéristiques recherchées 8. Références
3.
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5. Des études révèlent que la formation en entreprise est peu efficace et que cela est dû à sa faible pertinence en regard des besoins réels de changements de comportements. 2.1 Lacunes dans l’arrimage entre la formation et les besoins 2. Problématique “ The World Bank finances about US$720 million in training every year, through both its lending projects and its in-house World Bank Institute (WBI). The evaluation found that while most of the training reviewed resulted in demonstrable participant learning, this learning frequently did not lead to real change in participants' workplace performance. Poor training outcomes most often resulted from training content that wasn't relevant to the needs and goals of the target institutions, or from the trainees' lack of incentives or resources to apply learning in their workplaces.” - www.worldbank.org/ieg/training
6. 2.2 Lacunes des méthodes de définition de profils de compétences pour des postes 1. Les nombreuses définitions de compétences, d’habileté, d’éléments d’évaluation, de compétences disciplinaires, de compétences transversales, etc., créent de la confusion (Palmon et al, 2006. p.356). 2. L’analyse des situations de travail focalisant uniquement sur des tâches statiques et des comportements professionnels, ne sont plus appropriées (Sanchez, 1994, dans Palmon et al, 2006. p.357). Les habiletés procurent une approche plus dynamique et plus flexible (Palmon et al, 2006. p.357). 3. Les connaissances, habiletés, activités et autres facteurs relatifs à la performance dans un poste, tels que définis par des experts, tendent à être extrêmement spécifiques. Cette spécificité les rend comparables à des tâches ou à des comportements, ils ne sont pas basés sur des théories en psychologie, et ne peuvent être comparés entre différents postes de travail. (Brannick & Levine, 2002;Williams&Crafts, 1997, dans Palmon et al. 2006. p.357). 4. Le besoin de comprendre les habiletés et les taxonomies d’habiletés est impératif pour développer des applications de gestion ressources humaines qui s’adressent au problème de personnel qualifié (skills gap) Palmon et al. 2006. p.357).
7. 2.2 Lacunes des méthodes de définition de profils de compétences pour des postes (suite) 5. La caractérisation de certaines habiletés s’avère plus difficile que pour d’autres, et il s’avère un grand défi de la faire avec une validité suffisante . 6. Soumis à une grande quantité d’informations relatives, lors d’un exercice d’analyse d’un poste de travail, les experts du poste voient leurs capacités cognitives saturées, réduisant ainsi la fiabilité inter-codeur ainsi que la validité des connaissances, habiletés, activités et autres facteurs relatifs à la performance dans un poste qui sont inférés. (Morgeson & Campion, 1997 dans Goffin, Woycheshin. 2006. p.122 ). 7. La précision des inférences entre les tâches et les habiletés correspondantes peuvent être amoindries si les suppositions des experts sont erronées. (Goffin, Woycheshin. 2006. p. 122).).
8. Éventail des responsabilités et des habiletés essentielles pour le poste Les experts du poste définissent les responsabilités et habiletés d’un poste en faisant appel seulement à leur mémoire de leur expérience du poste , induisant ainsi des biais : mémoire sélective, interprétations, souvenirs émotifs, etc.. 2.2 Lacunes des méthodes de définition de profils de compétences pour des postes (suite) Responsabilités et habiletés relatées par la mémoire de l’expérience du poste Responsabilités et habiletés qui ne peuvent être observées visuellement Observateur intuitif Poste
9. Au sujet de la validité des résultats Quelle est la validité des responsabilités et habiletés ainsi définies ? C’est bien que des experts d’un poste fassent appel à leur expérience passée d’un poste et à leur mémoire pour définir des responsabilités et des habiletés. 1. Comment peuvent-ils être confiants qu’ils ont couverts tous les aspects? 2. Comment savent-ils qu’ils n’ont pas surreprésentés certains aspects et omis certains autres ? 3. Peuvent-ils assurer que les énoncés des compétences et des habiletés peuvent être réutilisés par des enseignants afin de concevoir des cours qui développeront et évalueront exactement les compétences désirées? Il y a ainsi de sérieuses limitations qui proviennent d’une approche intuitive et empirique, qui ne recourt pas à un modèle conceptuel valide, ancré dans des théorie pertinentes Mais :
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12. 2.4 Limites des référentiels (frameworks) d’habiletés professionnelles (suite) 6. Aucune systémique, pas de relations en flux, de cause à effet. 3. Aucun basé sur des théories (éducation, organisation, psychologique). 4. Relation équivoque entre activité, compétence et habileté : « une habileté est la capacité d’entreprendre une activité ». Définition circulaire. 5. L’énoncé des habiletés n’utilise que la logique de la syntaxe de la langue. Comment s’assurer qu’une habileté est vraiment bien énoncée ? Observations : 1. Principalement basés sur des faits, des informations et des tâches concrètes (empirique). 7. Aucun ne permet l’alignement du capital humain avec les besoins de l’organisation. 2. La plupart ne font que regrouper des compétences dans des catégories homogènes, quelque fois dans une séquence de tâches visibles.
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16. « Dans la réalité, aucune méthode (de gestion) n’est applicable si elle n’est pas intégrée au savoir-faire, à la compétence globale du dirigeant.». - Maisons, 2003, auteur de : Le coaching stratégique : pilotage et transformation des entreprises et des organisations 3.1 Caractéristiques souhaitables d’un système de formation en entreprise Nous souscrivons de plus à ces recommandations : "I think it's important for students to learn how all the parts of a company function. It's the only way to understand a business and to work effectively.“ - Marcel Desautels, président de Canadian Credit Management Foundation. Sa fondation a donné plus de 40 M$ à des institutions d’enseignement en gestion et en finance au Canada. L’analyse de la problématique de la formation en entreprise nous suggère le recours à une approche plus systématique, rigoureuse et empreinte de cohérence.
17. 1. Considérer une entreprise comme un système traitant des ressources à travers un ensemble de fonctions (groupe d’activités ou processus homogènes) afin de générer des résultats; 2. Tenter de relier les résultats de l’entreprise aux fonctions et activités qui y concourent ainsi qu’aux compétences du personnel sollicitées par ces activités; 3. Une entreprise étant constituée d’humains qui y oeuvrent selon leur personnalité, s’inspirer de théories et de modèles en psychologie comportementale (comportements observables et mesurables); 4. Utiliser des typologies d’habiletés dotées d’une syntaxe inspirée du modèle d’un système, par souci de clarté, de sens unique et de cohérence avec le modèle d’une entreprise comme un système ; 5. Employer des processus évaluatifs également centrés sur le développement de l’entreprise et du capital humain des employés; 6. Préserver la cohérence, du diagnostic de l’entreprise jusqu’à l’évaluation du rendement de l’investissement dans la formation, afin d’assurer l’arrimage entre les compétences qui concourent aux résultats dans un rôle ou un poste avec celles qui sont développées lors de formations. 3.1 Caractéristiques souhaitables d’un système de formation en entreprise (suite)
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20. … et les instruments de mesure et d’évaluation 3.4 Caractéristiques souhaitables d’un modèle intégrant l’enseignement et l’apprentissage Afin qu’un système de formation soit performant, en plus d’être doté d’un référentiel d’habiletés professionnelles et de typologies d’habiletés adéquats, il doit aussi prescrire un appariement cohérent entre : … les compétences requises dans le rôle ou le poste visé … … les activités pédagogiques …
24. Constat Nous avons des préférences pour certains types de fonctionnement plutôt que d’autres : Ils deviennent des besoins, instincts ou habitudes de fonctionnement Nous pouvons classer les types de fonctionnement personnel en cinq catégories ou fonctions de la personne: Physique Physique Imaginative Affective Sociale Cognitive
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26. Résultat d’un TFP MD Résultat d’un test de fonctionnement personnel Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale
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32. Descripteurs des fonctions Racine, S. (2003) Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale Besoins Défi Sécurité Etre vue Responsabilité Etre acceptée Désirs Etre la première Choisir Performer Environnement sécuritaire Etre populaire Peurs Etre supervisée (C) Changement (S) Etre mal vue par le leader (I) Superviseur émotif (A) Ne pas pouvoir négocier (P) Styles de travail Directe Patiente Performante Précise Persuasive Orientation Résultats Projets Action Tâches Gens Motivé par Pouvoir Procédures Rêves Standards Liberté Allure Nerveuse Bilieuse Énergique Réservée Enthousiasme avec les autres
33. Il n’y a pas de types purs, que des types hybrides Racine, S. (2003)
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35. Racine, S. (2003) L’exercice répété d’habiletés … comme … favorise l’émergence de la compétence ... Imaginatif visualiser, créer des scénarios et des œuvres artistiques, résoudre des problèmes nouveaux et méditer d’auteur, de visionnaire, d’entrepreneur et de développeur Affectif accepter une valeur, la choisir, s’y engager, s’organiser autour de celle-ci et en être caractérisé de gestionnaire et de spécialiste Physique sentir, percevoir, faire du sport, mimer ou parler devant les autres d’acteur, de sportif ou d’orateur Cognitif reproduire des connaissances, conceptualiser, appliquer des règles, analyser et synthétiser d’expert à traiter l’information, de critique et d’évaluateur Social être courtois, accepter les autres, les aider, collaborer, coopérer, travailler en collégialité de communicateur, de négociateur, de conseiller et d’ambassadeur
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37. Liste de 25 actions regroupées en 5 typologies (fonctions) Racine, S. (2003) * : Plus le niveau d’une habileté est élevé, plus au cours d’une action particulière elle est susceptible d’être utilisée simultanément, en collaboration (synergie) avec des habiletés d’autres fonctions. Les niveaux d’habiletés dans chacune des fonctions sont inspirés des stades de développement de Piaget: Préstructurel, Unistructurel, Multistructurel, Relationnel, et Abstrait généralisé, (Biggs, J.B., Collis, K.F. 1982). Fonctions Niveaux de Synergie * 5 4 3 2 1 Imaginative Gordon (1985) Méditer (donner un sens) Résoudre des problèmes Créer artistiquement Produire des images Visualiser des images Affective Krathwohl (1964) Se caractériser S’organiser autour d’une valeur Valoriser une option Répondre Accepter Physique Harrow (1972) S’exprimer verbalement S’exprimer non verbalement Avoir des habitudes de vie saines Agir avec adresse Percevoir (avec ses 5 sens) Cognitive D’hainau (1988) Mobiliser son répertoire cognitif Explorer (analyser) Appliquer Conceptualiser Reproduire des connaissances Sociale Kohlberg (1969) Négocier collégialement Coopérer Aider Écouter Agir avec courtoisie
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39. Habileté : Définition, structure et formule Objet (ressource) Racine, S. (2003) Définition: Toute action humaine apprise ayant une certaine qualité reconnue portant sur un objet et engendrant un produit (effet). Habileté = Structure Une habileté est composée de trois éléments: Processus (activités qui transforment des ressources en extrants) + Produit (l’extrant est un comportement observable et mesurable ou un livrable généré par un acte) + Système
40. Habiletés: Exemples I4 Résoudre (processus) un problème (objet) afin de générer une solution (produit) A4 S’organiser (processus) autour d’une valeur (objet) afin de vivre en paix dans son propre système de valeurs (produit) C3 Appliquer (processus) des règles de traitement d’information (objet) afin de produire un livrable attendu dans notre rôle/poste (produit) S3 Aider (processus) des clients à satisfaire leurs besoins (objet) afin qu’ils puissent prendre des décisions dans leur meilleur intérêt (produit) P5 Communiquer un message (objet) par l’art oratoire (processus) afin d’informer, divertir, convaincre ou mobiliser (produit)
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42. Formule d’une compétence Comp. = ( I hab * pond.(%) I )+ ( A hab * pond. (%) A ) + (P hab * pond. (%) P ) + ( I hab * pond. (%) C ) + (I hab * pond. (%) S ) Comp. = Σ habiletés pondérées (%) Exemple: Compétence = Exprimer verbalement ( P5 ) * 25 % Ses propres émotions + ( A2 ) * 35 % et coopérer volontairement avec des co-équipiers dans la résolution de problèmes interpersonnels + ( S4 ) * 40 % TOTAL 100 %
48. Identification des habiletés acquises et des habiletés manquantes Résultat du TAPP : Habiletés recherchées dans le poste => Résultats au test de compétences Habiletés maitrisées par l’individu => Méditer (donner un sens) S’exprimer verbalement Résoudre des problèmes S’organiser autour d’une valeur S’exprimer non verbalement Explorer (analyser) Créer artistiquement Valoriser une option Avoir des habitudes de vie saines Appliquer Aider Produire des images Répondre Agir avec adresse Conceptualiser Écouter Visualiser des images Accepter Percevoir (avec ses 5 sens) Reproduire des connaissances Agir avec courtoisie Méditer (donner un sens) S’exprimer verbalement Résoudre des problèmes S’organiser autour d’une valeur S’exprimer non verbalement Explorer (analyser) Créer artistiquement Valoriser une option Avoir des habitudes de vie saines Appliquer Aider Produire des images Répondre Agir avec adresse Conceptualiser Écouter Visualiser des images Accepter Percevoir (avec ses 5 sens) Reproduire des connaissances Agir avec courtoisie Habiletés qui doivent être développées =>
49. Une fois identifiées les habiletées génériques recherchées par fonction I, A, P, C et S que l’on a retenu des typologies d’habiletés, il s’agit de les personnaliser à une situation, rôle ou poste de travail. Personnaliser les habiletés des typologies à une situation, rôle ou poste de travail Exemple pour le rôle de formateur: Fonctions de la personne Compétences Imaginative Planifier : finalité de l’enseignement ; compétences et habiletés, perspective Affective Gérer : s’organiser et s’engager Physique Enseigner : Activités d’enseignement Cognitive Évaluer : Mesurer et évaluer les apprentissages Sociale Communiquer : reconnaître le succès
52. Test administré en situation d’action par un observateur - expert (suite) Produit : Recommandation de solutions Efficacité Critères (indicateurs de comportements désirables) Pas du tout = 0, un peu = 1, suffisamment = 2 tout à fait = 3 Analyse et synthèse des fonctions défectueuses Niveau de détail approprié et synthèse compréhensible 0, 1, 2 ou 3 Tâches appartenant aux fonctions défectueuses Pertinence et exhaustivité des tâches 0, 1, 2 ou 3 Évaluation du changement Détails et réalisme des changements proposés 0, 1, 2 ou 3 Changements proposés Changements validés 0, 1, 2 ou 3
53. Mesure des compétences par un test Compétences dont la fonction … est prépondérante Habiletés Pondération Mesure (%) Note pondérée Imaginative Planifier Habileté #1 Habileté #2 12,5% 12,5% 55% 40% 7% 5% Affective Gérer Habileté #3 Habileté #4 5% 5% 90% 80% 5% 4% Physique Enseigner Habileté #5 Habileté #6 12,5% 12,5% 65% 70% 8% 9% Cognitive Évaluer Habileté #7 Habileté #8 10% 5% 90% 80% 9% 4% Sociale Communiquer Habileté #9 Habileté #10 12,5% 12,5% 55% 60% 7% 8% TOTAL 100% 65%
54. 1. Définir le type de fonctionnement personnel (personnalité) qui prédispose à une compétence et à une efficacité dans le poste => TAPP et profil de compétences. 5. Exercice Afin d’apparier une personne avec un poste: 2. En décliner un test de compétences I, A, P, C et S. 3. Interviewer le candidat, vérifier la maîtrise des compétences essentielles par des techniques d’entrevues. 4. Comparer ce profil avec le profil de compétences cibles.
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57. Prescription d’une sélection cohérente de modèles d’enseignement et des instruments de mesure et d’évaluation les plus appropriés pour chacune des habiletés visées par les objectifs Instruments de mesure et d’évaluation Grilles d’évaluation critériées Critères pertinents (comportements observables et mesurables) Objectifs de développement d’habiletés Modèles d’enseignement Cohérence validée par des expérimentations Synectique Imaginatives Pédagogie non directive Affectives Entraînement Physiques Jeux de rôles Sociales Concepts Jeux et simulations Cognitives
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60. La bonne personne au bon poste, dotée des compétences essentielles, qui y génère la performance requise, en lien cohérent avec les besoins de son organisation … et le bénéfice recherché
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Notes de l'éditeur
In fact, when experts knowledgeable in a work function are asked to identify key activities and competencies/habiletésof a work function, they refer to their experience and to their knowledge, without using any structured mechanism to ensure they cover all essential aspects of the job. But: • How do they know they have covered all aspects? • How do they know they have not been too focused on certain aspects and omitted some? • Can they ensure their wording of competencies and habiletéscan be reused by teachers in order to design courses developing and assessing exactly the competencies sought
Habileté: Nous avons catégorisé 25 types d’habiletés en 5 catégories: EX: Résoudre un problème, s’impliquer, persévérer, appliquer une règle, être empathique correspondent respectivement à des habiletés IAPCS Fonction : En utilisant des habiletés de même catégorie, la personne se construit des outils intelligents: les fonctions. Compétence : Dans des rôles ou des tâches définies socialement, par ex. en carrière, la personne intègre plusieurs habiletés reliées à différents types de fonctionnement. EX: activité médicale, comptable ou formatrice L’ Apprentissage est u n changement, planifié, amplifié par la formation et évalué, dans les fonctions de la personne vers ce gain qui prend la forme d’habiletés et de compétences. Comme toute action, l’habileté a un effet primaire, mais a aussi des effets secondaires qui sont souvent beaucoup plus importants et intéressants pour la personne qui apprend. La Synergie est un gain résultant de la combinaison, de l’organisation ou de la stratégie d’éléments dont la force de l’ensemble est supérieure à la somme des parties qui composent cet ensemble. Par exemple: l’amélioration des ses habiletés et de ses compétences par l’apprentissage.