Le document présente une expérience de gestion de portefeuille de projets au Centre psychothérapeutique de l'Ain, mettant en avant les opportunités et les défis rencontrés. Il aborde la croissance de la DSI, la réorganisation nécessaire pour prioriser les projets et l'impact sur la qualité des soins. En conclusion, il souligne l'importance d'une démarche structurée et des prochaines étapes pour optimiser la gestion de projets dans l'établissement.

1. Prioriser les projets
Pi i l j t
et gérer les risques
La Gestion de Portefeuille
de Projets SIH au Centre
Psychothérapique de l'Ain :
retour d'expérience
Jeudi 2 février 2012
Gestion de Portefeuille de Projets SIH jeudi 2 février 2012

2. Agenda
g
• Présentation du CPA
• Contexte et opportunités pour la GPP
• Principes et implémentation
• Bénéfices
• Limites
• Perspectives et conclusion
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3. Le Centre Psychothérapique de l'Ain (
y pq (CPA)
)
• ESPIC - santé mentale, lutte contre l'alcoolisme
et la t i
t l toxicomanie sur l dé t
i le département d l'Ai (01)
t de l'Ain
• 1 hôpital - 35 structures extra-hospitalières
(CMP, CATTP,
(CMP CATTP HDJ) - 1 IFSI - 1 CSAPA
• 410 lits d'hospitalisation
• 114 places HDJ
• 190 places CATTP
• 1200 salariés = 1064 ETP
• Budget 74 M€ en 2010
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4. GPP : contexte
• Crise de croissance de la DSI en 2009 :
– croissance de l'infrastructure et des applications
– périmètre en expansion : téléphonie, copieurs, divers
– cumul important d'heures récupérables
– encombrement de projets, priorisation anarchique,
pas de portage par les directions métiers
• Réorganisation de la DSI en 2010 :
– passage de 4 ETP en 2008 à 7 en 2011
– découpage en pôles : opérations, infrastructure, projets
• Déficit de gouvernance
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5. GPP : opportunités p
pp pour le CPA
• Organiser le dialogue et la remontée des besoins
pour aligner le SDSI à l' ti ité d chaque
li l l'activité de h
professionnel et sur le Projet d’Établissement
• Décrire et valoriser chaque projet pour lui donner
une meilleure visibilité et faciliter nos arbitrages
• Adapter nos objectifs à nos capacités réelles
p j p
pour garantir délais et résultats
• Gagner en maturité sur la conduite de projets
notamment l'émergence de vraies MOA internes
• Étendre la démarche à d'autres domaines :
travaux,
travaux démarche Qualité
Qualité...
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6. Cycle de vie du p
y portefeuille de p j
projets
Projet 1
Consolidation
Revue
Analyse de la de
d projet
j t
Analyse
valeur +
Projet 2 décisions
Plan de
charge
Propositions
Projet 3
Demandeurs Groupe opérationnel Comité exécutif
Intégration des projets Gestion du portefeuille
d portefe ille Arbitrage des projets
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7. Fiche d'opportunité / de p j
pp projet
• Acteurs
• Objectifs métiers
• Enjeux stratégiques
• Contraintes
• Risques & bénéfices
• Estimation coûts & durée
+
• Description détaillée
• Solutions envisagées
• Indicateurs
• Charges & financement
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8. Analyse de la valeur d'un projet
Axe Synthèse
Nécessité faible ou nulle :
‐ Absence de contraintes externes
Nécessité ‐ Raison d'obsolescence faible
Rentabilité ‐ Absence de nécessité pour d'autres projets
‐ Absence d'exigence des tutelles
Internalités fortes :
Maitrise ‐ Impact moyen sur l'amélioration de la qualité des soins : impact sur information et consentement du patient, sur
Nécessité des risques adaptation de sa prise en charge (accélération mise à disposition information dans le dossier patient)
‐ Amélioration forte des conditions de travail : amélioration du contenu, gain de temps, montée en compétences des
Internalités agents
p y q p p
‐ Impact moyen sur l'efficience économique et opérationnelle : amélioration de la productivité des ressources
D ‐ Alignement moyen sur les axes stratégiques (3 sur 8)
C
B
A
Externalités fortes :
‐ Bénéfices quantifiables forts : impact positif pour la collectivité et la médecine de ville (Rapidité de disponibilité des CR)
Internalités Externalités Externalités ‐ Impact moyen sur le parcours du patient : positif sur la continuité et coordination des soins (Plus de temps de
Impact moyen sur le parcours du patient : positif sur la continuité et coordination des soins (Plus de temps de
coordination pour les SM), positif pour la prise en charge médico‐technique
Niveau de risques élevé :
Statut : A lancer ‐ Risques projet faibles
Date début : Décembre 2011 ‐ Risques techniques forts : haute complexité fonctionnelle et technique, niveau de service requis implique une haute
disponibilité des matériels et logiciels
di ibilité d té i l t l i i l
Date fin : Octobre 2012 Niveau de ‐ Risques juridiques et réglementaires moyens : gestion de données sensibles
Budget* : 170 k€ risques ‐ Risques de déploiement et d'acceptation forts : impact significatif sur processus et organisations, nb élevé d'utilisateurs,
interruption de service ou difficultés liées à la mise en place du projet pourraient avoir un impact sur la sécurité et qualité
de prise en charge des patients, risque d'acceptations par les secrétaires médicales
Charges internes requises (J/H) ‐ Risques financiers faibles
MOE MOA Rentabilité :
‐ VAN : 715,5 k€ 8
12 28 Rentabilité ‐ TRI : 110%
* Hors coût RH interne et coûts exploitation et maintenance ‐ Délai de retour : 1,42 an
Gestion de Portefeuille de Projets SIH ‐ Coût total du projet : 180k€ jeudi 2 février 2012

9. Synthèse de l'analyse du portefeuille
max Externalités Synthèse Analyse de la Valeur
2 ‐ DPI ‐ Gestion des rdv et
agendas ‐ 126 000 €
3 . DPI ‐ Reconnaissance
13 ‐ Inf. qualité et risques ‐
gestion documentaire ‐ 13 000 € vocale vocale ‐ 185 000
4 ‐ DPI ‐ Prescription / gestion 1 DPI ‐ Bascule à iso‐périmètre de
des soins externes 96 000 € 8 ‐ Nouvel intranet ‐ Jalios ‐ 14 ‐ Inf. qualité et risques ‐ Cerner vers Hôpital Manager
gestion des événements
96 700 €
indésirables 10 600 €
534 000 €
534 000 €
5 ‐ DPI ‐ Gestion résultats labo
‐ 24 800 €
11 ‐ Inf. gestion nouvelle cuisine
centrale ‐ Gestion des commandes
74 350 € Nécessité
9 Annuaire central Novell
9 ‐ Annuaire central ‐ Novell 12 Inf. gestion nouvelle cuisine
12 ‐ Inf gestion nouvelle cuisine
Identity Manager 277 000 € centrale ‐ Lot 2, gestion de la production ‐
45 600 €
Maitrise du risque
10 ‐ Nouvelle solution de
stockage ‐ SAN ‐ 202 000 €
Internalités
max
7 ‐ Nouvel outil de BI ‐ Qlikview
min 6 ‐ SIRH ‐ Gestion des temps et
68 800 €
activités ‐ 5 000 €
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10. Le portefeuille de projets initial
Charges internes
Chef de projet Chef de projet Budget hors coût requises (J/H)
n° FP Intitulé du projet Date début Date fin
Métier technique RH interne (€)
MOE MOA
DPI - Lot 1 - Bascule à iso-périmètre de Cerner vers
1 Yves SCORDIA janv-10 déc-11 463 740 25 145
Hôpital Manager
2 DPI - Lot 2 - Gestion des rendez-vous et agendas Ali ONAL janv-12 févr-13 80 268 10 73
3 DPI - Lot 2 - Reconnaissance vocale Patricia GUISTI Yves SCORDIA déc-11 oct-12 169 548 12 28
4 DPI - Lot 2 - Prescription / gestion des soins externes Anne PULITO déc-11 janv-13 59 212 2 65
Jean Noël
Jean-Noël
5 DPI - Lot 2 - G
Gestion des résultats de laboratoire Anne PULITO
O mars-12 janv-13 3 948 8 32
PERRIMBERT
Christelle VEILLAS
6 SIRH - Gestion des temps et activités déc-10 juin-11 0 4 20
S RESSOUCHE
7 Nouvel outil de BI - Qlikview Yves SCORDIA j
janv-11 déc-11 62 200 2 20
8 Nouvel intranet - Jalios Yves SCORDIA juin-10 juin-11 86 000 10 22
Jean-François Jean-Noël
9 Annuaire central - Novell Identity Manager févr-10 juin-12 259 100 180 40
NALLET PERRIMBERT
Jean-Noël
10 Nouvelle solution de stockage - SAN Nicolas DELISLE mars-11
mars 11 déc-11
déc 11 202 000 80 52
PERRIMBERT
Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine
11 Eric JAMET mai-11 juin-12 51 250 25 46
centrale -Cahier des charges et lot 1
Informatisation de la gestion de la nouvelle cuisine
12 Eric JAMET juin-12 déc-12 35 500 25 36
centrale - Lot 2, gestion de la production
Informatisation de la gestion de la qualité et des Christine
13 juin-10 sept-11 0 9 35
risques - gestion documentaire DORSEMAINE
Informatisation de la gestion de la qualité et des Christine
14 juin-10 sept-11 0 19 35
risques - gestion des événements indésirables DORSEMAINE
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11. Définition du plan de charge
T1 2011 T2 2011 T3 2011 T4 2011
janv fév mars avril mai juin juil août sept oct nov déc
Capacité totale de la DSIO 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110
Charges récurrentes 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Capacité disponible pour projets 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Besoins en
Besoins en
Intitulé du projet
MOE interne
DPI ‐ Lot 1 ‐ Bascule à iso‐
périmètre de Cerner vers Hôpital 25 3 3 3 3 3 3 3 3
Manager
DPI ‐ Lot 2 ‐ Gestion des rendez‐
vous et agendas
t d
10
DPI ‐ Lot 2 ‐ Reconnaissance vocale 12
DPI ‐ Lot 2 ‐ Prescription / gestion
des soins externes
2
DPI ‐ Lot 2 ‐ Gestion des résultats
de laboratoire
de laboratoire
8
SIRH ‐ Gestion des temps et
activités
4 1 2 1
Nouvel outil de BI ‐ Qlikview 2 1 1
Nouvel intranet ‐ Jalios 10 1 1 3 2 1 2
Annuaire central ‐ Novell Identity
i l ll d i
Manager
180 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10
Nouvelle solution de stockage ‐
SAN
80 5 5 10 10 10 10 5 5 10 10
Informatisation de la gestion de la
nouvelle cuisine centrale ‐Cahier 25 2 3 5 5 5 5
des charges et lot 1
d h l
Informatisation de la gestion de la
nouvelle cuisine centrale ‐ Lot 2, 25
gestion de la production
Informatisation de la gestion de la
q
qualité et des risques ‐ gestion
q g 9 2 5 2
documentaire
Informatisation de la gestion de la
qualité et des risques ‐ gestion des 19 2 2 2 3 5 5
événements indésirables
Porte feuille_Taux d'occupation
Gestion de Portefeuille de Projets SIH 98% 99% 102% 105% 120% 119% 122% 118% 118% 114% 112% 112%
jeudi 2 février 2012

12. Comité Exécutif - revue de projet
p j
Projet Baromètre Avancement Risques
global / MOE interne
34
Hopital Manager 60%
%
OctimeWeb 100% 100%
QlikView 50% 100%
Intranet 75% 17%
GAIA 8% 8%
SAN 6% 6%
Cuisines 7% 10%
BlueMedi 75% 65%
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13. Revue de projet – focus sur un projet
QlikView
QlikVi
Rétrospective des 6 derniers mois Perspectives des 6 prochains mois
Evolution de périmètre Non Phase 1 : projet clôturé Suite du projet Phase 2 : lancement - perspectives positives
et de planning Phase 2 : lancement en Février 2012
Faits marquants Phase 1 : utilisation conforme aux prévisions
Maîtrise de l'outil Qualification d'experts internes
Maîtrise globale des coûts et délais prévus
Participe à l'amélioration des processus de gestion
Évolutions Recueil exhaustif des nouveaux besoins et
Conformité aux
C f ité Oui
O i
prévisions pour les évolutions et qualification en fonction du budget
charges MOA SIH
Conformité aux Non Développement plus lourd que prévu sur le
prévisions pour les plan annuel de formation en raison de sa
charges MOE complexité
Conformité aux Oui
prévisions pour les
coûts
Suivi des charges et coûts au 30/09/11 Principaux risques
Risques f
Ri fonctionnels
ti l Phase 2 : nouveau cahier d charges t
Ph hi des h trop l d -
lourd
Type Charges internes Coûts (prestations externes)
arbitrages du COPIL à exercer
Prévu Réalisé Reste Dépass Pré Réalisé Dépasse
à faire ement vu ment
MOA
MOE 2 12 0 10
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14. Revue de projet - révision du plan de charge
p j p g
T0
Prévisionnel
T0 + 6
Δ} Analyse de l'écart
l écart
pour nouveau prévisionnel
Réalisé
+ nouveau
Δ}
prévisionnel
Analyse de l'écart
pour nouveau prévisionnel
T0 + 12
Réalisé
+ nouveau
p
prévisionnel
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15. Recueil et suivi de l'activité
• Définition d'un référentiel de projets
et d'activités DSI
d activités
• Mise en place d'un outil de recueil
open source : Kimai
• Suivi de l'activité DSI pour Q2 et Q3 2011 :
5%
15%
Exploitation
Projets GPP
Projets hors GPP
Micro-projets
58%
22%
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16. Bénéfices de la démarche GPP au CPA
• Une activité de la DSI rendue visible
• Des acteurs plus responsables
(décisionnaires, directions métiers, DSI)
• L recherche d valeur au cœur d projets
La h h de l des j t
• Des arbitrages plus objectifs et transparents
• Des ressources mieux allouées
• Le chaînon manquant entre projet d'établissement
et gestion opérationnelle
• Une démarche incontournable
p
pour initier, prioriser et suivre les projets
p p j
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17. Limites et contraintes de la démarche GPP
• Prérequis importants :
– cadre transversal de conduite et de suivi de projet
– appui indispensable de la Direction Générale
– maîtrise de l'activité récurrente de la DSI
l activité
• Pas adapté à une granularité fine de projets
• La GPP doit s'intégrer à un écosystème complet
s intégrer
de gestion de projet (outils, méthodes)
• Effort important de mise en place et de pilotage
• Difficultés supplémentaires propres au CPA :
– le rôle de CP / MOA reste largement méconnu et ignoré
– culture projet f ibl
lt j t faiblement dé l
t développée
é
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18. Perspectives et conclusion
p
• Prochaines étapes au CPA :
– consolidation et pérennisation de la démarche
– optimisation de la capacité projet de la DSI
– formations sur l'évaluation des charges
l évaluation
– évangélisation autour de la culture projet
• Pour conclure :
– bilan positif à l'issue du démarrage
– seuil d'irréversibilité franchi
– dé
démarche au l
h long court t
Des remerciements tout particuliers à l'ANAP
pour la qualité de son accompagnement
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