Le document présente une analyse stratégique sur le positionnement des activités d'une entreprise, en se basant sur des outils tels que le triangle stratégique et les forces de Porter. Il aborde les enjeux concurrentiels, le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, ainsi que l'impact des barrières à l'entrée et des produits substitutifs. Enfin, il propose d'utiliser des matrices comme BCG et SWOT pour évaluer la performance et les stratégies futures.

1. STR06 – Se positionner
en termes de choix d’activités
PATRICE CHESSE
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2. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 2
La stratégie n’est pas une somme d’actions
mais
Une intention déclinée en actions

3. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 3
« Eduquer, ce
n’est pas
remplir des
vases mais
c’est allumer
des feux. »
Montaigne

4. Quelle performance je souhaite vendre ?
- Partir de l’activité, produit ou service d’origine ;
- Identifier les bases de l’offre : technologie, application, clients ;
- Elargir la définition de l’activité, en tentant de cerner l’arène concurrentielle
pertinente ;
- Identifier les règles structurantes du jeu concurrentiel ;
- Evaluer le degré d’attractivité de l’arène concurrentiel ;
- Définir le type d’avantage recherché dans ce jeu ;
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5. Une grille d’analyse : le triangle
stratégique
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 5
Technologies
Applications Clients
Quels sont les modèles d’affaires
dans le secteur ?
Comment ça marche ?
Quelles sont les forces en présence ?
Quelles sont les règles du jeu ?
Comprendre comment les profits
sont créés, évoluent et sont captés?

6. Les forces de Porter pour analyser les
forces concurrentielles du secteur
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 6

7. L’intensité concurrentielle intra
sectorielle
La rivalité entre les concurrents en place sur un secteur d’activité exerce une
force sur l’ensemble des acteurs au niveau des prix, de la communication, etc.
Cette pression concurrentielle est d’autant plus forte quand:
- Il est difficile pour une entreprise de se retirer du marché.
- Le taux de croissance du secteur est faible.
- Les coûts fixes sont élevés.
- Beaucoup d’acteurs sont en place.
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8. Le pouvoir de négociation des clients
Il caractérise l’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à
négocier les prix et leurs attentes en matière de service et de qualité. Cette force
impacte directement la rentabilité du marché puisqu’elle qu’elle joue sur les
coûts du produit.
Leur influence est d’autant plus forte quand :
- Il existe des produits de substitution facilement disponibles. Le coût de transfert d’un produit à
un autre est faible pour le client (Changement de fournisseur).
- Les clients achètent des produits standardisés.
- Les clients sont concentrés, c’est-à-dire peu nombreux face à une offre de producteurs
multiples et dispersés.
- Les clients achètent en gros volumes.
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9. Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
Il caractérise la capacité des fournisseurs à imposer leurs propres conditions
(coûts, niveau de qualité, etc.) sur un marché. Cette force impacte directement
la rentabilité d’une société.
Leur influence est d’autant plus forte quand :
- Leur nombre est faible. Ils sont concentrés.
- Leurs produits sont bien différenciés et ils bénéficient d’une marque forte (Le
coût de transfert d’un fournisseur à un autre est élevé pour la société).
- Les volumes de commande de l’entreprise auprès des fournisseurs sont faibles
par rapport au marché mais restent une part importante des achats de
l’entreprise.
- L’absence de matière première de substitution.
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10. La menace de nouveaux entrants
L’arrivée d’entrants potentiels sur un marché peut être freinée par l’existence de
barrières à l’entrée.
Cette menace est d’autant plus forte quand :
- Les investissements (R&D, Communication, etc.) initiaux nécessaires pour entrer sur le
marché sont faibles et rapidement rentabilisables.
- Aucun brevet sur les technologies n’existe.
- Il y a peu de normes ou de règlementations.
- Aucune barrière culturelle n’existe.
- Les canaux de distributions sont disposés à accueillir facilement de nouveaux acteurs.
- Les économies d’échelle sont faibles.
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11. La menace des produits de substitutions
Les produits de substitution sont une alternative à l’offre existante sur un
marché. Ils répondent aux mêmes besoins de manière différente. Ils se
caractérisent par une élasticité prix croisée : l’augmentation du prix de l’un
augmente les quantités vendues de l’autre (ex : MP3 vs Disques Compacts,
voyage en train vs voyage en avion).
Leur influence est d’autant plus forte quand :
- Il existe de nombreux produits de substitution.
- Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
- Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique.
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12. Les contraintes légales imposées par
l’état : lois, règlements et normes
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :
- L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex :
téléphonie mobile). Le nombre d’entreprise est régulé.
- L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
- Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : alimentation).
- L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 12

13. Analyser les rivalités entre les
concurrents de l’industrie
- Le nombre de concurrents
- Le rythme de croissance du secteur
- Possibilités de différenciation de l’offre
- Degré d’engagement des entreprises présentes
- Importance des barrières à la sortie
=> les substituts les plus dangereux sont ceux qui améliorent le rapport
performance – prix !
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 13

14. Comment utiliser l’analyse des forces
concurrentielles
- Analyser et évaluer l’intensité de
chacune des forces concurrentielles
- Evaluer l’attrait global actuel de
l’activité
- Evaluer l’attrait global futur de
l’activité
- Hiérarchiser les forces selon leur
intensité, en déduire les enjeux
stratégiques clés actuels et futurs
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15. Les forces les plus importantes en
fonctions du cycle de vie du produit
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 15
Forces : Substitution
Fournisseurs
Nouveaux entrants
Concurrence
Clients

16. Les enjeux les plus importants en
fonctions du cycle de vie du produit
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Enjeux : Communication
R&D
Production
Part de marché
Marketing
Maîtrise des coûts

17. Rappel : incertitude liée au changement
de rôle des acteurs
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 17
Profits
$ RUPTURE
Courbe de ROI attendu
Courbe de ROI réel
suite aux ruptures
technologiques,
réglementaires, …
Dépenses
Il existe un risque
élevé que la rupture
intervienne avant que le
Retour sur Investissement
soit positif (>0)

18. => Anticipaction = anticiper les ruptures
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 18
Réfléchir de façon PROSPECTIVE
(probabilité de rupture)
- Anticipation en environnement
certain et incertain
- Manager en connaissance des
conséquences (créer des
ruptures chez les autres)

19. La nature du système concurrentiel : la
matrice BCG2
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 19
Sourcesdedifférenciation
Taille de l’avantage concurrentiel
Multiples
Limitées
Faible Elevé
Intro Croissance
Volume
Déclin

20. Les enjeux de la grille de lecture du
système concurrentiel BCG 2
- En fragmenté : innovation et rapidité sont des enjeux
importants
- En spécialisation : bien choisir ses segments
- En volume : stratégie de niche ou part de marché
- En impasse : abandon, diversification, innovation ou
international
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 20

21. Les stratégies possibles en fonction du
système concurrentiel
- Jouer les règles du jeu mieux que les concurrents
- Changer les règles sans transformer la nature du système
- Transformer la nature du système
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 21

22. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 22

23. Diagnostic du marché : la matrice SWOT
comme résultat de la réflexion
STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 23

24. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 24
Le Business Model Canevas comme aide au développement de votre stratégie

25. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 25

26. STR06 - SE POSITIONNER EN TERMES DE CHOIX D'ACTIVITÉS 26

27. Tel: 514-521-5733
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