Renée-Pascale Laberge, Professeure, Polytechnique Cette présentation vise, par de nombreux exemples tirés du milieu professionnel, à identifier différents facteurs favorisant le développement d’une bonne dynamique d’équipe et plus spécifiquement les comportements clés à adopter pour déployer une organisation du travail en équipe efficace. Cette présentation intéressera autant les équipes multidisciplinaires, interdisciplinaires que multiculturels.

1. ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES:
Faites rimer complémentarité
avec efficacité!
Renée-Pascale LABERGE
Responsable du Centre des Études Complémentaires,
Département de mathématiques et génie industriel,
École Polytechnique de Montréal
SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL

2. Plan de la présentation
 Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire
 Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire
 Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire
 Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry):
 Organisation dans l’équipe
 Cohésion dans l’équipe
 Leadership dans l’équipe
 En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend!
2

3. Caractéristiques d’une équipe
*interdisciplinaire
 Petit nombre (3 à 20 personnes)
*(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)
 But commun (tâche)
 Normes (règles de fonctionnement)
 Rôles (tâche et organisation)
 Relations de pouvoir (leadership)
 Relations affectives (cohésion)
3École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

4. Une équipe interdisciplinaire
 A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique
complexe;
 Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une
pluralité de perceptions et de connaissances.
 C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la
multidisciplinarité), c’est le développement d’une
nouvelle compréhension;
 L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité,
elle requiert une collaboration qui mène à des
approches et des résultats inédits de problématiques
réelles, complexes, locales et globales.
(St-Cyr Bouchard, 2013)
4École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

5. Réseaux
de
ges+on
d’équipes
 Réseau
1:
Centralisé
 Plus
rapide
 Idéal
pour
une
tâche
simple
 Seul
(C)
est
sa+sfait
par
la
tâche
 Idéal
pour
du
court
terme,
ges+on
de
crise
 Réseau
2:
Décentralisé
(collabora6on)
 Demande
plus
de
temps
 Idéal
pour
une
tâche
complexe
 Membres
plus
enthousiastes,
mo+vés
et
impliqués
 Les
échanges
entre
membres
ou
disciplines
sont
valorisés
 Idéal
pour
du
moyen
et
long
terme
(projets
d’équipes
de
quelques
semaines
à
plusieurs
mois,
voire
des
années)
Réseaux
de
ges+on
d’équipes
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

6. Avantages et inconvénients de la
diversité propre à une équipe
interdisciplinaire
Les avantages de la diversité:
 Permet la résolution de problèmes complexes
 Favorise la créativité
 Permet l’innovation
Les impacts négatifs de la diversité:
 Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe
sont nombreux et généralement défavorables
 Affecte le développement de la cohésion
 Ralentit le processus de prise de décision ou le rend
difficile
 Pose des défis ou problèmes de communication
(St-Cyr Bouchard, 2013)
6École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

7. 7
Entre
ce
que
je
pense,
Ce
que
je
veux
dire,
Ce
que
je
crois
dire,
Ce
que
je
dis,
Ce
que
vous
entendez,
Ce
que
vous
voulez
entendre,
Ce
que
vous
croyez
comprendre,
Ce
que
vous
voulez
comprendre,
Ce
que
vous
comprenez,
Il
y
a
au
moins
9
possibilités
de
ne
pas
se
comprendre.
(Bernard
Werber)
Les
défis
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

8. MODÈLES POUR
ORIENTER NOS
ACTIONS
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

9. Modèle de Tuckman: Cinq phases
9
Forming
 Éviter la
controverse,
les tensions
 Politesse,
banalités
 Cueillette
d’information
sur les autres
 Rôles et
tâches non
définis
Storming
 Tensions,
conflits
 Luttes de
pouvoir,
cliques
 Le travail et
ses objectifs
plus clairs
Norming
 Règles, normes
 Écoute
 Cohésion
 Collaboration
 Implication
 Rôles individuels
+ clairs
 Résistance au
changement
Performing
 Interdépendance
 Flexibilité
 Véritable
confiance entre les
membres
 Équilibre entre la
tâche et les
personnes
 Défis et Créativité
Adjourning
 La tâche est terminée
 Les membres se
désengagent
 Divers climats: tristesse,
anxiété, soulagement, ..
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

10. Modèle de Landry: 3 zones
Zone Description Enjeu / But
Affection Relations affectives (gamme
des émotions qui traversent le
groupe à tous les instants de
son fonctionnement.)
Chercher à atteindre la
cohésion et à la maintenir;
mettre en place des relations
affectives satisfaisantes.
(cohésion)
Pouvoir Toutes les dynamiques
d’influence (réussies ou non)
Compétition/collaboration et
course au leadership.
Se donner une structure de
pouvoir qui répond aux
besoins et aux objectifs;
maintenir cette structure
stable. (leadership)
Tâche Raison d’être du groupe de
travail
Se donner les moyens de
réaliser la tâche; développer
une bonne organisation.
(organisation)

11. ORGANISATION
DANS L’ÉQUIPE

12. ① Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):
 Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre?
 Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail?
 Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce
qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose
du travail à faire?
 Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs?
② Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de
lʼ’équipe:
 Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour
chacun des membres, individuellement?
 Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe?
(ce que nous pouvons faire et ne pas faire)
 Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre
travail?
12École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

13. ③ Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :
 TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.
 ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à
son bon fonctionnement
 Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps,
recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.
 Définir les attentes face aux rôles.
④ Établir un calendrier des rencontres: les dates
(QUAND) et le lieu des réunions (OÙ).
13École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

14.  Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing
d’équipe (15 min.)
 Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique
de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?
 Est-ce que des changements sont à apporter pour les
prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)?
14École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

15.  Organiser lʼ’espace physique
 Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à
travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune)
 Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par
les membres)
 Établir les rôles de chacun et les définir
 Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer
(réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)
 Faire du balayage régulièrement
 Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin
 Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous
 Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur
lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à
améliorer et ce qui est à conserver)
15École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

16. COHÉSION
DANS L’ÉQUIPE

17. Défini&ons:
 Réac+ons
affec+ves
posi+ves
face
aux
membres,
à
la
tâche
et
à
l’équipe.
 Intensité
du
désir
des
membres
de
demeurer
dans
l’équipe.
17
Ce
qui
l’affecte:
 ANrac+on
interpersonnelle
et
similitude
entre
les
membres
 ANrait
des
ac+vités
pour
les
membres:
 Capacité
des
membres
à
exécuter
ces
ac+vités
(compétences)
 Type
d'interdépendance
entre
les
membres
(coopéra+on,
compé++on).
 Humour
(Cauvin,
2007;
Landry,
2007)
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

18.  Rencontres
ouvertes
 Chaque
membre
se
sent
sûr
de
lui
et
de
sa
place.
 Par+cipants
sont
intéressés
et
impliqués.
 Manifesta+on
ouverte
des
désaccords.
 Les
membres
demandent
plus
souvent
l'informa+on
dont
ils
ont
besoin
parce
qu'ils
n'ont
pas
peur
de
perdre
du
statut.
18
 Le
groupe
a
plus
de
chance
d'être
produc+f.
 Pouvoir
de
l’équipe
sur
ses
membres:
plus
grande
conformité
aux
normes.
 Il
y
a
plus
de
coopéra+on
et
d'entraide.
 Augmenta+on
de
la
par+cipa+on.
 Le
feedback
est
maximisé.
(Cauvin,
2007;
Landry,
2007)
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

19. LEADERSHIP
DANS L’ÉQUIPE

20.  L’autorité
-­‐
le
patron,
le
manager,
le
ges+onnaire,
le
chef
de
projet,
etc.
 Quelque
chose
qu’on
possède,
qu’on
dé+ent.
 En
lien
avec
le
statut.
20
 Quelque
chose
qu’on
nous
donne.
 En
lien
avec
les
compétences.
Souvent associé à Plutôt qu’à
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

21. Leader:
défini6on
et
caractéris6ques
Le,
la
leader
est
la
personne
qui
a
le
plus
d'influence
dans
une
équipe,
qui
oriente
le
plus
l’ac+on
du
groupe
en
regard
de
ses
objec+fs.
 Il
ou
elle
possède
généralement
ses
caractéris+ques:
 Compétence
à
l’égard
de
la
tâche
(reconnue
par
les
membres
de
l’équipe);
 Taux
de
par6cipa6on
élevé
(implica+on
dans
les
des+nées
de
l’équipe);
 Talent
de
communicateur
(bien
s’exprimer,
bien
écouter,
capable
d’empathie,
sincère
et
affirma+f,
esprit
posi+f,
disponibilité,
capable
de
respecter
les
règles
et
de
considérer
l’autre.)
(De
Vito
et
al,
2001)
21École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

22. Quelques
conclusions
à
propos
du
leader
 Les
membres
s’adressent
plus
fréquemment
au
leader
qu’aux
autres
membres.
(Collins
et
Guetzkow,
1964;
Saint-­‐Charles,
1992)
 Les
interven+ons
des
leaders
peuvent
être
axées
sur
la
tâche
(le
contenu),
l’affec+f
(le
climat)
ou
l’organisa+on
(les
procédures).
(Ketrow,
1991;
Misumi,
1988;
Mongeau
et
Tremblay,
1995)
 Les
individus
faisant
preuve
d’autorégula+on
(émo+ons
stables)
et
d’adapta+on
sont
plus
suscep+bles
de
devenir
leader.
(Ellis,
1988;
Mongeau,
1997)
 L’intelligence
émo+onnelle
compterait
deux
fois
plus
que
le
quo+ent
intellectuel
et
l’exper+se
technique
et
ce
dans
toutes
les
catégories
de
postes
et
dans
tous
les
types
d’entreprises.
(Center
for
crea+ve
leadership,
Harvard))
22École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

23. EN CONCLUSION
Le succès d’une équipe interdisciplinaire
dépend de:
Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:
 L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des
grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;
 L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe)
et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;
 L’équipe développe une organisation du travail favorisant la
collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);
 L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;
 L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles
dont celui du leadership;
 L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à
développer la cohésion (se donne du feedback).
23École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

24. Lectures suggérées
 Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team
building, Collection formation permanente, 220 p.
 Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes
restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.
 Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet
sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.
 Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils
pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.
 Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section
travail en équipe
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25. MERCI!
 QUESTIONS?
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