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L’Analyse de la Valeur : Méthode 
de gestion des parties prenantes ? 
Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS
Plan de la présentation 
Projet de construction et parties prenantes 
Analyse de la valeur 
Valeur d’un projet 
Cause de f...
Projet de construction 
Un projet réussi se définit comme l’atteinte d’un résultat donné, dans 
un délai imparti, à l’inté...
Projet de construction 
Impacts sociaux, politiques, économiques et environnementaux 
Complexité de financement 
Délai ent...
Projet de construction 
Du coté du propriétaire (maître d'ouvrage) 
• Actionnaires, haute direction, service payeur, servi...
Valeur d’un projet de construction 
VALEUR = 
SATISFACTION DES BESOINS 
COÛT 
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Besoin 
Désir ou nécessité éprouvés par les parties prenantes. (peut être 
exprimé ou non) 
• Besoin économique, fonctionn...
Causes de faible valeur 
Mauvaise définition des besoins 
• Mauvaise caractérisation et priorisation des besoins 
Élaborat...
Analyse de la valeur 
Une méthodologie qui a pour but l’optimisation de la valeur 
d’un projet 
• Impliquer une équipe de ...
Un arbitrage à trouver 
Besoins 
• Fonctionnalités 
• Caractéristiques 
• Sécurité 
• Disponibilité 
• Fiabilité 
• Mainte...
Cycle de vie d'un projet 
Analyse de 
besoin 
Concept Ingénierie 
détaillée 
Réalisation 
Analyse de 
la valeur Analyse de...
L'équipe de travail 
Participants 
• Représentants des parties prenantes du projet : 
• promoteurs 
• usagers 
• entrepris...
Avantage de la multidisciplinarité 
Créer une synergie de travail 
Provoquer le choc des idées 
Assurer la communication e...
Bénéfices d’une équipe 
Savoir 
Commun 
À tous 
Savoir partagé 
Par 2 membres 
Contribution 
Unique 
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Le plan de travail 
1. Orientation de l'action "analyse de valeur" 
2. Recherche d'informations 
3. Analyse fonctionnelle/...
Phase 1 : Orientation de l’action 
But : 
• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en 
précisant : 
• la...
Phase 1 : Orientation de l’action 
But : 
• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en 
précisant : 
• la...
Phase 2 : Recherche d'informations 
But : 
• Colliger et classer les informations techniques, économiques, sociales et 
lé...
Phase 3 Analyse fonctionnelle 
But : 
• exprimer de façon systématique le besoin auquel un 
produit doit répondre : 
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L’analyse fonctionnelle 
Démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, 
hiérarchiser et valoriser les foncti...
L’analyse fonctionnelle 
Démarche systématique 
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Sous forme d’usage et non de moyens 
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Cahier des Charges fonctionnel 
DOCUMENT par lequel le demandeur exprime son besoin en 
termes de fonctions de service et ...
Pourquoi un Cahier des Charges 
Fonctionnel? 
Décrire le besoin dans un format prédéterminé 
Identifier les imprécisions 
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Pourquoi un Cahier des Charges 
Fonctionnel? (suite) 
Permettre de choisir la meilleure solution 
Favoriser le dialogue en...
Pourquoi un Cahier des Charges 
Fonctionnel? (suite) 
Permettre de choisir la meilleure solution 
Favoriser le dialogue en...
Phase 4 : Créativité ‐ Innovation 
But : 
• Rechercher un maximum d'idées 
Techniques : 
• "BRAINSTORMING" (Laisser libre ...
Phase 5 : Évaluation des idées 
But : 
• Retenir les idées qui présentent le plus de potentiel pour améliorer 
le rapport ...
Phase 6 : Développement / Étude des 
recommandations 
But : 
• Développer les solutions qui répondent le mieux aux objecti...
Phase 6 : Développement / Étude des 
recommandations (suite) 
• Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteur...
Comparaison de scénarios 
Établir des critères de comparaison et leur poids 
Évaluer les scénarios et la situation actuell...
Plan d’implantation 
Compatible avec les buts et la culture de la compagnie 
Calculer les efforts d’implantation 
Évaluer ...
Phase 7 : Implantation et suivi 
Implanter le plan tel que recommandé 
Se concentrer sur les solutions acceptées par le cl...
AGRANDISSEMENT DU PAVILLON SAINTE‐MARIE 
À TROIS‐RIVIÈRES 
Société Québécoise des infrastructures 
Ministère de la santé 
...
CENTRE DE BIOMÉTHANISATION DE 
L’AGGLOMÉRATION DE QUÉBEC 
Ville de Québec 
• (politique, gestion des déchets, traitement d...
Traitement de l’eau potable 
Santé Publique 
Ministères ( environnement, affaires municipales) 
Incendie 
Citoyens 
Centre...
Renouvellement du système d’exploitation pour 
le transport adapté 
Clientèles 
Chauffeurs ( syndiqués, privés) 
Responsab...
AGRANDISSEMENT ET RÉAMÉNAGEMENT DU 
PALAIS DE JUSTICE DE MONTMAGNY 
Conseil du Trésor 
SQI 
Ministère de la Justice du Qué...
Conclusion 
L’A.V. est un outil de compétitivité : satisfaction des besoins 
au moindre coût. 
L’A.V. peut être utilisée s...
Conclusion 
L’analyse fonctionnelle aide à mieux identifier les besoins du 
client 
Les résultats de l’analyse fonctionnel...
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Questions? 
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514‐223 9001 poste 224 
Macogep inc. 
Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, ...
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Symposium CONF. 102 L’analyse de la valeur : Processus de gestion des attentes des parties prenantes?

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Comment l’implantation de la méthodologie de l’analyse de la valeur sur le cycle de vie du projet permet de gérer les attentes des parties prenantes dans un projet de construction. Mythe et réalité.
Biographie

Vice-président et associé chez Macogep, Monsieur ABOUKHALED cumule plus de quinze années d’expérience en gestion et audit de projets. Spécialisé en analyse de la valeur, il a réalisé de nombreux mandats sur des projets d’envergure pour le compte de clients majeurs et exigeants comme la Ville de Québec, la Société québécoise des infrastructures, le Ministère des Transports du Québec, la Société du transport de Montréal, l’Hôpital général juif. Dans tous les cas, ses ateliers en analyse de la valeur ont débouché sur des solutions permettant d’optimiser la valeur des projets tout en respectant les objectifs des clients. Habile communicateur, il parvient toujours à rassembler les intervenants sur un projet autour d’un objectif commun : la réussite du projet. Fin négociateur, il excelle dans l’art de minimiser l’impact d’un différend contractuel. Son implication en amont dans un projet contribue à réduire les risques de litiges. Il a d’ailleurs, à plusieurs reprises, été appelé devant les tribunaux à titre de témoin expert. Ses talents de communicateur en font en outre un conférencier recherché sur la gestion de projets et les relations contractuelles en construction. Il est aussi chargé de cours à l’École Polytechnique de Montréal, où il enseigne la gestion de projets.

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Symposium CONF. 102 L’analyse de la valeur : Processus de gestion des attentes des parties prenantes?

  1. 1. 1 L’Analyse de la Valeur : Méthode de gestion des parties prenantes ? Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS
  2. 2. Plan de la présentation Projet de construction et parties prenantes Analyse de la valeur Valeur d’un projet Cause de faible valeur Analyse de la valeur et cycle de vie du projet Équipe d’analyse de la Valeur 2
  3. 3. Projet de construction Un projet réussi se définit comme l’atteinte d’un résultat donné, dans un délai imparti, à l’intérieur du budget établi; • Il s’agit d’un projet de valeur Afin de réussir un projet • Le résultat à atteindre doit être bien établi • L’analyse de la performance doit être en lien avec les résultats approuvés Enjeux • Qui va déterminer les résultats recherchés • Qui va évaluer la performance du projet 3
  4. 4. Projet de construction Impacts sociaux, politiques, économiques et environnementaux Complexité de financement Délai entre l’initiation et l’exploitation Développement d’infrastructures facilitant l’atteinte des objectifs personnels et sociétaux Multitude de parties prenantes 4
  5. 5. Projet de construction Du coté du propriétaire (maître d'ouvrage) • Actionnaires, haute direction, service payeur, services utilisateurs, services conseils, usagers, syndicats, employés, etc... Du coté des exécutants • Experts, Consultants , fabricants, entrepreneurs, sous entrepreneurs, fournisseurs , etc... Externes au projet • Gouvernements, public, communauté, famille, financier (banque), média, groupe de pression, concurrents, etc... 5
  6. 6. Valeur d’un projet de construction VALEUR = SATISFACTION DES BESOINS COÛT 6
  7. 7. Besoin Désir ou nécessité éprouvés par les parties prenantes. (peut être exprimé ou non) • Besoin économique, fonctionnel, politique, opérationnel, etc. Afnor NF X 50‐150 7
  8. 8. Causes de faible valeur Mauvaise définition des besoins • Mauvaise caractérisation et priorisation des besoins Élaboration de solutions hâtives • Mauvaise exploitation des idées • Absence de remise en question Décision politique non concerté 8
  9. 9. Analyse de la valeur Une méthodologie qui a pour but l’optimisation de la valeur d’un projet • Impliquer une équipe de travail représentative des parties prenantes • Baser sur l’analyse des besoins et des contraintes • Viser le consensus de l’équipe • Favoriser la créativité • Présenter les résultats • Obtenir l’adhésion 9
  10. 10. Un arbitrage à trouver Besoins • Fonctionnalités • Caractéristiques • Sécurité • Disponibilité • Fiabilité • Maintenabilité • Durabilité • Confort • Agrément Coût global • Acquisition • Utilisation • Entretien • Opportunité 10
  11. 11. Cycle de vie d'un projet Analyse de besoin Concept Ingénierie détaillée Réalisation Analyse de la valeur Analyse de Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur sur les systèmes proposés la valeur (Proposition de changement) 11
  12. 12. L'équipe de travail Participants • Représentants des parties prenantes du projet : • promoteurs • usagers • entreprise client : marketing, finance, production, • concepteurs • intervenants externes • fournisseurs • gestionnaires de projets • animateur • Etc. 12
  13. 13. Avantage de la multidisciplinarité Créer une synergie de travail Provoquer le choc des idées Assurer la communication entre les disciplines Renforcer la décision Faciliter l'implantation 13
  14. 14. Bénéfices d’une équipe Savoir Commun À tous Savoir partagé Par 2 membres Contribution Unique 14
  15. 15. Le plan de travail 1. Orientation de l'action "analyse de valeur" 2. Recherche d'informations 3. Analyse fonctionnelle/ Analyse des coûts et valeurs 4. Recherche d'idées 5. Analyse et évaluation des idées 6. Développement/Étude des recommandations/ Présentation 7. Implantation et suivi 15
  16. 16. Phase 1 : Orientation de l’action But : • Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en précisant : • la cause du déclenchement de l'analyse; • les données du problème; • l'enjeu économique; • le champ d'analyse et ses limites; • les moyens, les contraintes et les délais; • les participants. 16
  17. 17. Phase 1 : Orientation de l’action But : • Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en précisant : • la cause du déclenchement de l'analyse; • les données du problème; • l'enjeu économique; • le champ d'analyse et ses limites; • les moyens, les contraintes et les délais; • les participants. 17
  18. 18. Phase 2 : Recherche d'informations But : • Colliger et classer les informations techniques, économiques, sociales et légales concernant le projet à analyser 18
  19. 19. Phase 3 Analyse fonctionnelle But : • exprimer de façon systématique le besoin auquel un produit doit répondre : • remonter à la source du besoin • remettre en question les éléments d'un projet • exprimer le besoin sous la forme de fonctions Principes : • faire abstraction de solution ou de moyen • définir les fonctions par un verbe actif et un nom mesurable 19
  20. 20. L’analyse fonctionnelle Démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions d’un projet. Afnor NF X 50‐150 20
  21. 21. L’analyse fonctionnelle Démarche systématique Exprime le besoin Sous forme d’usage et non de moyens Axée sur la finalité du projet 21
  22. 22. Cahier des Charges fonctionnel DOCUMENT par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service et de contraintes. On y exprime les résultats de l’analyse fonctionnelle. Afnor NF X 50‐150 22
  23. 23. Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel? Décrire le besoin dans un format prédéterminé Identifier les imprécisions Préciser les contraintes Donner un cadre de réponse 23
  24. 24. Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel? (suite) Permettre de choisir la meilleure solution Favoriser le dialogue entre les parties prenantes Faire la part des choses Favoriser l’innovation 24
  25. 25. Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel? (suite) Permettre de choisir la meilleure solution Favoriser le dialogue entre les parties prenantes Faire la part des choses Favoriser l’innovation 25
  26. 26. Phase 4 : Créativité ‐ Innovation But : • Rechercher un maximum d'idées Techniques : • "BRAINSTORMING" (Laisser libre cours à l'imagination) • "TECHNIQUE GORDON" (Connaître uniquement la fonction d'un produit et non le produit - Proposer des solutions aux fonctions) • "ANALYSE MORPHOLOGIQUE" (À partir de projets précédents, générer des questions de toutes sortes) • "CARACTÉRISATION" (Liste des caractéristiques du produit - Analyse de l'impact de leur modification) 26
  27. 27. Phase 5 : Évaluation des idées But : • Retenir les idées qui présentent le plus de potentiel pour améliorer le rapport qualité/coût du produit Techniques : • Discussion en équipe • Accepté / Rejeté • L'idée championne • Évaluation sur une base de 1 à 10, 1 à 3 ou A, B, C. • Liste des Avantages / Désavantages • Analyse de la Faisabilité • Matrice d'Évaluation 27
  28. 28. Phase 6 : Développement / Étude des recommandations But : • Développer les solutions qui répondent le mieux aux objectifs • Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs suivants : • la faisabilité; • le coût; • les risques et leurs impacts. 28
  29. 29. Phase 6 : Développement / Étude des recommandations (suite) • Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs suivants (suite) : • les autres contraintes de conception; • les avantages et les inconvénients; • les investissements et les économies; • les hypothèses; • les conditions d’implantation. 29
  30. 30. Comparaison de scénarios Établir des critères de comparaison et leur poids Évaluer les scénarios et la situation actuelle, sur une table de comparaison pondérée Évaluer le coût des scénarios Tracer le graphique de la valeur 30
  31. 31. Plan d’implantation Compatible avec les buts et la culture de la compagnie Calculer les efforts d’implantation Évaluer les risques des recommandations Proposer un leader 31
  32. 32. Phase 7 : Implantation et suivi Implanter le plan tel que recommandé Se concentrer sur les solutions acceptées par le client Nommer un leader et lui donner l’autorité 32
  33. 33. AGRANDISSEMENT DU PAVILLON SAINTE‐MARIE À TROIS‐RIVIÈRES Société Québécoise des infrastructures Ministère de la santé Établissement Corps médical Patients Municipalité ASTASS (travailleur)
  34. 34. CENTRE DE BIOMÉTHANISATION DE L’AGGLOMÉRATION DE QUÉBEC Ville de Québec • (politique, gestion des déchets, traitement de l’eau, finance) Citoyens (agglomération, voisins) Centre d’excellence Gouvernement du Québec
  35. 35. Traitement de l’eau potable Santé Publique Ministères ( environnement, affaires municipales) Incendie Citoyens Centres d’expertises et fournisseur
  36. 36. Renouvellement du système d’exploitation pour le transport adapté Clientèles Chauffeurs ( syndiqués, privés) Responsable exploitation TI Responsable de planification des déplassements Gestion des dossiers
  37. 37. AGRANDISSEMENT ET RÉAMÉNAGEMENT DU PALAIS DE JUSTICE DE MONTMAGNY Conseil du Trésor SQI Ministère de la Justice du Québec Ministère de la Sécurité publique Directeur des poursuites criminelles et pénales
  38. 38. Conclusion L’A.V. est un outil de compétitivité : satisfaction des besoins au moindre coût. L’A.V. peut être utilisée sur des produits, services, processus, etc. L’A.V. peut être utilisée à toutes les phases du cycle de vie du produit, les bénéfices les plus importants étant au début. 38
  39. 39. Conclusion L’analyse fonctionnelle aide à mieux identifier les besoins du client Les résultats de l’analyse fonctionnelle sont documentés dans un cahier des charges fonctionnel (CdCF) Cette documentation donne aux concepteurs plus de latitude pour choisir la meilleure solution Un graphique de la valeur permet d’identifier la solution avec le plus de valeur 39
  40. 40. 40 Questions? caboukhaled@macogep.com 514‐223 9001 poste 224 Macogep inc. Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS

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