Comment l’implantation de la méthodologie de l’analyse de la valeur sur le cycle de vie du projet permet de gérer les attentes des parties prenantes dans un projet de construction. Mythe et réalité. Biographie Vice-président et associé chez Macogep, Monsieur ABOUKHALED cumule plus de quinze années d’expérience en gestion et audit de projets. Spécialisé en analyse de la valeur, il a réalisé de nombreux mandats sur des projets d’envergure pour le compte de clients majeurs et exigeants comme la Ville de Québec, la Société québécoise des infrastructures, le Ministère des Transports du Québec, la Société du transport de Montréal, l’Hôpital général juif. Dans tous les cas, ses ateliers en analyse de la valeur ont débouché sur des solutions permettant d’optimiser la valeur des projets tout en respectant les objectifs des clients. Habile communicateur, il parvient toujours à rassembler les intervenants sur un projet autour d’un objectif commun : la réussite du projet. Fin négociateur, il excelle dans l’art de minimiser l’impact d’un différend contractuel. Son implication en amont dans un projet contribue à réduire les risques de litiges. Il a d’ailleurs, à plusieurs reprises, été appelé devant les tribunaux à titre de témoin expert. Ses talents de communicateur en font en outre un conférencier recherché sur la gestion de projets et les relations contractuelles en construction. Il est aussi chargé de cours à l’École Polytechnique de Montréal, où il enseigne la gestion de projets.

1. 1
L’Analyse de la Valeur : Méthode
de gestion des parties prenantes ?
Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS

2. Plan de la présentation
Projet de construction et parties prenantes
Analyse de la valeur
Valeur d’un projet
Cause de faible valeur
Analyse de la valeur et cycle de vie du projet
Équipe d’analyse de la Valeur
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3. Projet de construction
Un projet réussi se définit comme l’atteinte d’un résultat donné, dans
un délai imparti, à l’intérieur du budget établi;
• Il s’agit d’un projet de valeur
Afin de réussir un projet
• Le résultat à atteindre doit être bien établi
• L’analyse de la performance doit être en lien avec les résultats approuvés
Enjeux
• Qui va déterminer les résultats recherchés
• Qui va évaluer la performance du projet
3

4. Projet de construction
Impacts sociaux, politiques, économiques et environnementaux
Complexité de financement
Délai entre l’initiation et l’exploitation
Développement d’infrastructures facilitant l’atteinte des
objectifs personnels et sociétaux
Multitude de parties prenantes
4

5. Projet de construction
Du coté du propriétaire (maître d'ouvrage)
• Actionnaires, haute direction, service payeur, services utilisateurs, services
conseils, usagers, syndicats, employés, etc...
Du coté des exécutants
• Experts, Consultants , fabricants, entrepreneurs, sous entrepreneurs,
fournisseurs , etc...
Externes au projet
• Gouvernements, public, communauté, famille, financier (banque), média,
groupe de pression, concurrents, etc...
5

6. Valeur d’un projet de construction
VALEUR =
SATISFACTION DES BESOINS
COÛT
6

7. Besoin
Désir ou nécessité éprouvés par les parties prenantes. (peut être
exprimé ou non)
• Besoin économique, fonctionnel, politique, opérationnel, etc.
Afnor NF X 50‐150
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8. Causes de faible valeur
Mauvaise définition des besoins
• Mauvaise caractérisation et priorisation des besoins
Élaboration de solutions hâtives
• Mauvaise exploitation des idées
• Absence de remise en question
Décision politique non concerté
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9. Analyse de la valeur
Une méthodologie qui a pour but l’optimisation de la valeur
d’un projet
• Impliquer une équipe de travail représentative des parties
prenantes
• Baser sur l’analyse des besoins et des contraintes
• Viser le consensus de l’équipe
• Favoriser la créativité
• Présenter les résultats
• Obtenir l’adhésion
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10. Un arbitrage à trouver
Besoins
• Fonctionnalités
• Caractéristiques
• Sécurité
• Disponibilité
• Fiabilité
• Maintenabilité
• Durabilité
• Confort
• Agrément
Coût global
• Acquisition
• Utilisation
• Entretien
• Opportunité
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11. Cycle de vie d'un projet
Analyse de
besoin
Concept Ingénierie
détaillée
Réalisation
Analyse de
la valeur Analyse de
Analyse
fonctionnelle Analyse de
la valeur sur
les systèmes
proposés
la valeur
(Proposition de
changement)
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12. L'équipe de travail
Participants
• Représentants des parties prenantes du projet :
• promoteurs
• usagers
• entreprise client : marketing, finance, production,
• concepteurs
• intervenants externes
• fournisseurs
• gestionnaires de projets
• animateur
• Etc.
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13. Avantage de la multidisciplinarité
Créer une synergie de travail
Provoquer le choc des idées
Assurer la communication entre les disciplines
Renforcer la décision
Faciliter l'implantation
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14. Bénéfices d’une équipe
Savoir
Commun
À tous
Savoir partagé
Par 2 membres
Contribution
Unique
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15. Le plan de travail
1. Orientation de l'action "analyse de valeur"
2. Recherche d'informations
3. Analyse fonctionnelle/ Analyse des coûts et valeurs
4. Recherche d'idées
5. Analyse et évaluation des idées
6. Développement/Étude des recommandations/
Présentation
7. Implantation et suivi
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16. Phase 1 : Orientation de l’action
But :
• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en
précisant :
• la cause du déclenchement de l'analyse;
• les données du problème;
• l'enjeu économique;
• le champ d'analyse et ses limites;
• les moyens, les contraintes et les délais;
• les participants.
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17. Phase 1 : Orientation de l’action
But :
• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en
précisant :
• la cause du déclenchement de l'analyse;
• les données du problème;
• l'enjeu économique;
• le champ d'analyse et ses limites;
• les moyens, les contraintes et les délais;
• les participants.
17

18. Phase 2 : Recherche d'informations
But :
• Colliger et classer les informations techniques, économiques, sociales et
légales concernant le projet à analyser
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19. Phase 3 Analyse fonctionnelle
But :
• exprimer de façon systématique le besoin auquel un
produit doit répondre :
• remonter à la source du besoin
• remettre en question les éléments d'un projet
• exprimer le besoin sous la forme de fonctions
Principes :
• faire abstraction de solution ou de moyen
• définir les fonctions par un verbe actif et un nom
mesurable
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20. L’analyse fonctionnelle
Démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser,
hiérarchiser et valoriser les fonctions d’un projet.
Afnor NF X 50‐150
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21. L’analyse fonctionnelle
Démarche systématique
Exprime le besoin
Sous forme d’usage et non de moyens
Axée sur la finalité du projet
21

22. Cahier des Charges fonctionnel
DOCUMENT par lequel le demandeur exprime son besoin en
termes de fonctions de service et de contraintes.
On y exprime les résultats de l’analyse fonctionnelle.
Afnor NF X 50‐150
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23. Pourquoi un Cahier des Charges
Fonctionnel?
Décrire le besoin dans un format prédéterminé
Identifier les imprécisions
Préciser les contraintes
Donner un cadre de réponse
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24. Pourquoi un Cahier des Charges
Fonctionnel? (suite)
Permettre de choisir la meilleure solution
Favoriser le dialogue entre les parties prenantes
Faire la part des choses
Favoriser l’innovation
24

25. Pourquoi un Cahier des Charges
Fonctionnel? (suite)
Permettre de choisir la meilleure solution
Favoriser le dialogue entre les parties prenantes
Faire la part des choses
Favoriser l’innovation
25

26. Phase 4 : Créativité ‐ Innovation
But :
• Rechercher un maximum d'idées
Techniques :
• "BRAINSTORMING" (Laisser libre cours à l'imagination)
• "TECHNIQUE GORDON" (Connaître uniquement la fonction d'un produit
et non le produit - Proposer des solutions aux fonctions)
• "ANALYSE MORPHOLOGIQUE" (À partir de projets précédents, générer
des questions de toutes sortes)
• "CARACTÉRISATION" (Liste des caractéristiques du produit - Analyse de
l'impact de leur modification)
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27. Phase 5 : Évaluation des idées
But :
• Retenir les idées qui présentent le plus de potentiel pour améliorer
le rapport qualité/coût du produit
Techniques :
• Discussion en équipe
• Accepté / Rejeté
• L'idée championne
• Évaluation sur une base de 1 à 10, 1 à 3 ou A, B, C.
• Liste des Avantages / Désavantages
• Analyse de la Faisabilité
• Matrice d'Évaluation
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28. Phase 6 : Développement / Étude des
recommandations
But :
• Développer les solutions qui répondent le mieux aux objectifs
• Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs
suivants :
• la faisabilité;
• le coût;
• les risques et leurs impacts.
28

29. Phase 6 : Développement / Étude des
recommandations (suite)
• Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs
suivants (suite) :
• les autres contraintes de conception;
• les avantages et les inconvénients;
• les investissements et les économies;
• les hypothèses;
• les conditions d’implantation.
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30. Comparaison de scénarios
Établir des critères de comparaison et leur poids
Évaluer les scénarios et la situation actuelle, sur une table de
comparaison pondérée
Évaluer le coût des scénarios
Tracer le graphique de la valeur
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31. Plan d’implantation
Compatible avec les buts et la culture de la compagnie
Calculer les efforts d’implantation
Évaluer les risques des recommandations
Proposer un leader
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32. Phase 7 : Implantation et suivi
Implanter le plan tel que recommandé
Se concentrer sur les solutions acceptées par le client
Nommer un leader et lui donner l’autorité
32

33. AGRANDISSEMENT DU PAVILLON SAINTE‐MARIE
À TROIS‐RIVIÈRES
Société Québécoise des infrastructures
Ministère de la santé
Établissement
Corps médical
Patients
Municipalité
ASTASS (travailleur)

34. CENTRE DE BIOMÉTHANISATION DE
L’AGGLOMÉRATION DE QUÉBEC
Ville de Québec
• (politique, gestion des déchets, traitement de l’eau, finance)
Citoyens (agglomération, voisins)
Centre d’excellence
Gouvernement du Québec

35. Traitement de l’eau potable
Santé Publique
Ministères ( environnement, affaires municipales)
Incendie
Citoyens
Centres d’expertises et fournisseur

36. Renouvellement du système d’exploitation pour
le transport adapté
Clientèles
Chauffeurs ( syndiqués, privés)
Responsable exploitation TI
Responsable de planification des déplassements
Gestion des dossiers

37. AGRANDISSEMENT ET RÉAMÉNAGEMENT DU
PALAIS DE JUSTICE DE MONTMAGNY
Conseil du Trésor
SQI
Ministère de la Justice du Québec
Ministère de la Sécurité publique
Directeur des poursuites criminelles et pénales

38. Conclusion
L’A.V. est un outil de compétitivité : satisfaction des besoins
au moindre coût.
L’A.V. peut être utilisée sur des produits, services, processus,
etc.
L’A.V. peut être utilisée à toutes les phases du cycle de vie du
produit, les bénéfices les plus importants étant au début.
38

39. Conclusion
L’analyse fonctionnelle aide à mieux identifier les besoins du
client
Les résultats de l’analyse fonctionnelle sont documentés
dans un cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Cette documentation donne aux concepteurs plus de
latitude pour choisir la meilleure solution
Un graphique de la valeur permet d’identifier la solution
avec le plus de valeur
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40. 40
Questions?
caboukhaled@macogep.com
514‐223 9001 poste 224
Macogep inc.
Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS