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Mobiliser 
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 Être pour quelqu'un, un groupe d'un 
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Participer 
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Quels liens entre ces notions et la gestion d’un 
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CO-CONSTRUIRE 
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Utiliser des outils 
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en gestion du changement 
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Projet 
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ou enjeux) 
Bénéfices 
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Comment intégrer la gestion du changement ? 
Facteurs clés de succès : 
 Un lien direct entre le responsable de la gestio...
Un cas réel 
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Mise en contexte 
 Institution bancaire canadienne de premier plan 
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Le projet… 
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Diagnostic de 
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Bénéfices de la démarche 
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Bénéfices pour le client 
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Appropriation plus rapide de la solution 
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Bénéfices pour le gestionnaire de projet 
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Proximité avec le client et son équipe 
Meilleure compréhension de la cultur...
Questions 
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Caroline Ménard 
Associée 
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Sylvie Charbonneau 
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Symposium CONF 203 Le défi de mobiliser et faire participer son client

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Suffit-il de mandater un consultant ou une équipe de projet pour résoudre un problème? Ce serait terriblement facile. Choisi en fonction de ses compétences, de son portfolio d’expériences similaires et de son affinité avec la direction, le consultant ou le chef de projet se verrait confier l’entièreté de la problématique et la solution émergerait le plus simplement du monde. Pour cause : il apporte toute son expertise dans l’analyse et la résolution d’enjeux. Il apporte un regard objectif sur la situation. Il ne saurait échouer, puisque c’est sa spécialité. Sauf que ce n’est pas si simple. Car à tout le moins, dans le cas du consultant, il ne sera pas directement confronté aux impacts organisationnels et opérationnels de la solution prescrite. Comme il ne fera que passer, ce n’est pas lui qui vivra avec les résultats. Si le client se débarrasse du problème, s’il ne participe pas à l’identification de la solution, s’il ne réussit pas à mobiliser les ressources de l’organisation autour de la résolution de la problématique, il y a de fortes chances que la solution s’évapore avec le départ du consultant ou le démantèlement de l’équipe projet. Il est donc impératif de faire participer le client et son équipe, et même de les mobiliser autour de la solution. La conférence traitera de ce défi: l’importance de mettre son expertise au profit de la résolution du problème sans se substituer aux responsabilités du client. Elle traitera également de l’importance de mettre en place des approches de mobilisation et de participation favorisant l’émergence de solutions. Elle traitera enfini des conditions de succès de cette approche « participative » qui augmente considérablement les chances que la solution soit mise en place en douceur, et soit pérenne.

Biographie

Sylvie Charbonneau est présidente de Brio Conseils qu’elle a cofondée en 2005. L’entreprise est d’ailleurs devenue chef de file en gestion du changement. En 35 années de carrière, dont près de 25 années à se spécialiser en gestion du changement, Sylvie Charbonneau a acquis une expertise très diversifiée, que peu de personnes au Québec peuvent revendiquer. Sylvie Charbonneau accompagne les gestionnaires dans des situations de transformation organisationnelle et d’implantation de systèmes complexes. Elle possède une expérience dans l’implantation de fonctions de gestion du changement dans des environnements et des contextes variés : fusions, changements organisationnels, implantations des technologies de l’information et des communications (TIC), etc. Sylvie Charbonneau est une formatrice dont la principale force est de pouvoir transformerles notions théoriques en notions pratiques. Elle a été conférencière lors de l’événement Inaugural ACMP Global Conference, tenu à Orlando. Elle a aussi été invitée de l’ESSEC, École de management de Paris, et à participé à de nombreux événe

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Symposium CONF 203 Le défi de mobiliser et faire participer son client

  1. 1. 1 Le défi de mobiliser et faire participer son client CONF 203 – Symposium PMI 2014
  2. 2. 2 Objectifs • Montrer combien l’implication du client rend les solutions de mises en oeuvre plus durables et facilite une appropriation rapide • Montrer comment le professionnel en gestion du changement peut être un allié important du gestionnaire de projet
  3. 3. 3
  4. 4. Quelques rappels 4
  5. 5. Mobiliser 5 Mobiliser  Faire appel à l'action de quelqu'un, d'un groupe  Être pour quelqu'un, un groupe d'un intérêt suffisant pour les faire agir  Utiliser des forces, y faire appel, les réunir en vue d'une action (définition Larousse)
  6. 6. 6 Participer  Prendre part à une action, à un sentiment, etc.  Assumer une partie d'une action, d'une tâche  Prendre part aux activités d'un groupe (définition Larousse)
  7. 7. Quels liens entre ces notions et la gestion d’un projet ? 7
  8. 8. Les parties prenantes 8
  9. 9. Chez le client… 9
  10. 10. Le gestionnaire de projet … 10 Le gestionnaire de projet … Son équipe… Ses partenaires…
  11. 11. Enjeux et intérêts 11
  12. 12. La nécessité d’un rôle actif… Participer Décider Mobiliser Planifier 12
  13. 13. 13 Maîtrise de la solution d’affaires eett ddee sseess iimmppaaccttss AApppprroopprriiaattiioonn dduu sseennss ddeess cchhaannggeemmeennttss ((« ccaassee ffoorr cchhaannggee »)) FFaacciilliittaattiioonn ddee llaa mmiissee eenn oeoeuuvvrree dduu cchhaannggeemmeenntt Atteinte des résultats attendus
  14. 14. Et le gestionnaire de projet ? 14 Laisser du temps à l’appropriation Accepter ll’’aaggeennddaa dduu cclliieenntt Déléguer certaines activités Organiser et diriger les rencontres en mode coaching Rester humble et s’adapter aux équipes en place
  15. 15. 15 CO-CONSTRUIRE avec le client FAIRE BRILLER le client RENDRE AUTONOME le client ÊTRE AGILE 4 comportements clés du gestionnaire de projet
  16. 16. Méthodes et outils 16
  17. 17. 17 Clarifier les attentes Penser au coaching Utiliser des outils de facilitation Planifier un mécanisme de transfert
  18. 18. Le rôle du professionnel en gestion du changement 18
  19. 19. Objectifs de la gestion du changement 19 Projet d’affaires (opportunités ou enjeux) Bénéfices d’affaires
  20. 20. Comment intégrer la gestion du changement ? Facteurs clés de succès :  Un lien direct entre le responsable de la gestion du changement et le comité de pilotage du projet (et non l’équipe de livraison)  Approbation par le comité de pilotage de la stratégie de gestion du changement  Un sous-comité gestion du changement pour suivre l’avancement et discuter des enjeux de gestion du changement 20
  21. 21. Un cas réel 21
  22. 22. Mise en contexte  Institution bancaire canadienne de premier plan  Révision de l’offre de service suite au regroupement de différentes équipes  Objectif : créer des synergies et davantage de valeur pour le client  Requis : restructuration organisationnelle afin d’éviter les duplications et les chevauchements entre les directions 22 Approche de collaboration  Cliente maître d’oeuvre et leader de la réflexion et de la démarche à entreprendre avec son équipe  Gestionnaire de projet en rôle d’accompagnateur en soutien au niveau de la démarche proposée et de la conception des rencontres clés
  23. 23. Le projet… 23 Diagnostic de la situation initiale Définition de la nouvelle organisation Mise en oeuvre (réflexion sur le client, sur l’offre de service et sur la chaîne de valeur ) Annonce aux gestionnaires et employés  Implication de la cliente et des directeurs dans la réflexion  Soutien des directeurs par des outils de présentation et des messages clés  Collaboration étroite avec les conseillers internes en RH et en communications  Communication auprès des gestionnaires en amont des mécanismes officiels Annonces réalisées sans vagues Pas de remise en cause des changements annoncés Mise en oeuvre facilitée
  24. 24. 24 Témoignage d’une employée à sa vice-présidente et à son gestionnaire immédiat, suite à l’annonce de la restructuration Une démonstration concrète de l’efficacité que peut avoir une démarche de mobilisation et de participation du client Bonjour à vous, Nous vivons de grands changements ces jours-ci avec la réorganisation de notre vice-présidence. Pour ma part, mon équipe était particulièrement touchée. Je me retrouve donc seule, séparée de mon ancienne grande équipe. En plus de perdre tous mes collègues, je change de supérieur immédiat et de directeur principal, que j’appréciais beaucoup. Je suis passée par toute la gamme des émotions, et disons que depuis les dix dernières années, j’ai vécu plusieurs réorganisations. Je tiens à prendre quelques minutes pour signifier à quel point cette réorganisation s’est faite humainement et dans le respect des personnes. Tout d’abord parce que nous avons été contactés avant la conférence avec toute la vice-présidence, pour expliquer la nouvelle structure, et aussi parce que les gestionnaires m’ont contacté personnellement et ont été à mon écoute, malgré le fait qu’eux aussi ont à vivre ce grand changement personnellement. J’ai senti l’équipe de gestion très près de chacun de nous. C’est tout en leur honneur et je les en remercie particulièrement. Vous avez donc mon engagement et ma confiance pour réussir dans cette belle nouvelle vice-présidence ! Taux de mobilisation à la hausse malgré une passation pendant la restructuration
  25. 25. Bénéfices de la démarche 25
  26. 26. Bénéfices pour le client 26 Appropriation plus rapide de la solution Meilleure compréhension des impacts et des gains Plus de facilité à « vendre » le projet Plus grande valorisation de la contribution collective Meilleure capacité de résolution de problème
  27. 27. Bénéfices pour le gestionnaire de projet 27 Proximité avec le client et son équipe Meilleure compréhension de la culture Relation à long terme avec le client Potentiel de projets supplémentaires Accès à des projets plus stratégiques
  28. 28. Questions 28
  29. 29. 29 Caroline Ménard Associée 514.707.2469 caroline.menard@brioconseils.com Sylvie Charbonneau Associée 514.715.0480 sylvie.charbonneau@brioconseils.com LA TRANSFORMATION EST NOTRE SPÉCIALITÉ VOUS Y GUIDER EST NOTRE RAISON D’ÊTRE

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