26. + 26
La philosophie du LEAN
n Kaizen
n Lentement et sûrement on réussit
n Genchi Genbetsu - go to the gemba
n Fail Better = Apprendre de nos échecs
29. + 29
5S
n Seiri : sort - supprimer l'inutile
n Seiton : set in order - situer les choses
n Seisou : shine - scintiller
n Seiketsu : standardize - standardiser les règles
n Shitsuke : sustain - suivre et progresser
30. + 30
Sort n Enlever les éléments inutiles qui
n’ajoutent plus de valeur du lieu
de travail.
31. + 31
Pourquoi trier?
n Milieu de travail beaucoup plus sûr
n Améliorer également le flux de travail
n Augmenter la productivité et la production
32. + 32
Processus de tri
n 1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone
de travail.
n 2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments
qui ne sont plus nécessaires.
n 3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés
35. + 35
Set in order
n Il s’agit d’organiser tous les éléments
dans un lieu clairement identifié et
désigné de telle façon à maximiser
l'économie de mouvement
43. + 43
Pourquoi Set in order?
n Faciles à trouver
n Elimine la frustration
n Réduire le stock
n Cette étape est au cœur de tant de principes Lean
44. + 44
3 étapes pour Set in Order
n Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de
fournitures au lieu du travail.
n Décider la place de chaque article : places déterminées et
étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les
techniques du management visuel
n déterminer comment les choses doivent être stockés
45. + 45
Point d'utilisation - Point of use
n les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à
proximité du processus où ils vont être utilisés.
82. + 82
Muda 2 : SurStock
n Définition : Tout matériel plus que ce
qui est nécessaire en ce moment
pour satisfaire la demande des
clients. (MP, PF, en cours, fournitures,
PR, PR, Documents, même les emails
non lus)
n Cycle stock, Buffer stock (de
régulation), Stock de sécurité.
n Causes : vouloir couvrir d’autres
problèmes
n Outils : Kanban, One piece flow,
SMED…
85. + 85
Traitement inutile (Processing)
n Définition : Lorsque une chose est
conçu de telle sorte qu’elle utilise plus
de ressources (espace, énergie, MO,..)
que ce qui est vraiment nécessaire.
n Causes : Non compréhension du
besoin client, Conception complexe,
problèmes de communication interne
et externe…
n Outils : arrêter, Analyse du flux de
travail – cartographie détaillée du
processus, la voix du client, 3P
(Product, Préparation, Process),
Ingénierie de la valeur.
87. + 87
Temps d’attente (Waiting)
n Définition : Temps d’inactivité créé
quand les matériaux, les machines,
l’inspection, ou l’information ne sont
pas prêts. (attente d’une machine,
d’un cariste,
n Causes : ordonnancement non optimal,
postes non équilibrés, fluctuation de la
production…
n Outils : Equilibrage, one piece flow,
standard work (chapitre suivant),
Management visuel, Heijunka.
90. + 90
Mouvement inutile (Motion)
n Définition : N’importe quel mouvement
qui ne crée pas de la valeur ajoutée
pour le produit ou le service (recherche
d’un outil…)
n Causes : Mauvaise conception du
processus, problèmes dans les
méthodes de standard work, mauvais
aménagement de l’environnement,
désorganisation…
n Outils : 5S, Observation du travail,
Mesure de travail, diagramme spaghetti,
point of use, utiliser les deux mains,
utiliser des fixations, Réduire le nombre
de mouvement, rendre le mouvement
ergonomique….
93. + 93
Transport inutile (Transportation)
n Définition : Mouvement du matériel qui
n’ajoute pas de la valeur pour le
produit (transportation des PF avant le
stockage, déplacer les en-cours vers
l’étape suivante, le convoyage…).
n Causes : plans non aménagés pour
optimiser le transport, tailles des lots
q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s
élévateurs, les grands entrepôts…
n Outils : réaménagement des ateliers,
one piece flow, technique du picking en
entrepôts…
95. + 95
SurProduction
n Définition : Produire plus que
ce dont le client a besoin
maintenant. Elle multiplie les
autres Muda.
n Causes : vouloir maintenir la
MO et les machines occupées,
« si jamais.. »
n Outils : Kanban, Visuel
Management, SMED,
optimisation des ressources…
101. + 101
Standardisation Versus Standard work
n Standardisation : rendre deux manière de faire une chose
semblable.
n Standard work : les temps, les séquences, les outils, la
MO, les machines et les résultats attendus sont clairement
spécifiés.
n Takt Time (autre cours)
n Séquence de travail
n Standard WIP
102. + 102
Comment mettre en place un standard
n Déterminer le standard
n S’assurer de la compréhension du standard
n S’assurer de sa durabilité (gemba)
n Instaurer un processus d’amélioration continue des
Standards.
103. + 103
Prérequis de la standardisation
n Processus stable (3M : machine, matière, man)
n Culture d’amélioration des standards
n Engagement d’amélioration des Standards
n Réponse rapide (Stop the line…)
n Visual Management
104. + 104
Types de standard work
n Type 1 : cycle de production court et répétitif
n Type 2 : cycle de production court et variable
n Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif
après un certain temps)
n Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..
119. + 119
SMED
Le changement de série : Un
changement de série est le temps qui
s’écoule entre
• la fin de la dernière pièce bonne
de la série précédente
• et le début de la première pièce
bonne de la série suivante
126. + 126
SMED
n Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication
en moins de 1 mn
n OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au
maximum les interventions humaines dans le changement de série
n actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui
consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls,
en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
127. + 127
IED & OED
n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui
ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est
a l’arrêt.
n Des opérations externes (OED Output Exchange Die)
qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.
128. + 128
Etapes du SMED
1. Documenter l’existant (vidéo,…).
2. Etablir une distinction entre IED et OED.
3. Transformation des IED en OED.
4. Optimiser les OED.
5. Identifier les tâches parallèles
6. Optimiser les IED
7. Pratiquer la nouvelles méthode et
l’améliorer
8. Standardiser
136. + 136
Gestion des priorités des KANBAN
• Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont
vides (ont été consommés)
• Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides
• Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins
136
141. + 141
Méthode KANBAN
n Tout produit doit être transporté sur un contenant
n Tout produit transporté doit être accompagné d’une information
(KANBAN).
n Tout contenant vide +un kanban est un OF.
n Tout contenant plein +un kanban est un Flux.
141
145. + 145
Méthodologie Kanban
145
n 1- Collecter les données relatives au flux à organiser :
n Caractéristiques du flux;
n Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
n Caractéristiques du poste aval (client);
n Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
146. + 146
Méthodologie Kanban
146
n 2- Définir les paramètres de fonctionnement :
n Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
n Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
n Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
l'index vert);
n Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
n Taille du tampon de régulation.
147. + 147
Méthodologie Kanban
147
n 3- Mettre en œuvre :
n Confectionner le planning d'ordonnancement;
n Définir le contenu des kanbans;
n Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement
du planning.
148. + 148
Méthodologie Kanban
GPAO - Ibtissam El Hassani
n 4- Affiner le planning :
n Régler les index en fonction de l'évolution du système;
n Améliorer l'écoulement du flux.