Symposium 2019 : Quand l'industrie des technologies se mobilise
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
1. 08/11/2012
Une immersion dans
la transition Agile de Promutuel
Présenté au Symposium
du PMI de Montréal
Novembre 2012
Objectifs
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transition
agile
• Les motivations
• Les impacts et les enjeux
o Gestion du changement
o Équipes
o Contrôle de la qualité
o Client
o Performance
o Gouvernance
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Groupe Promutuel
• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de
l’association coopérative au Québec
• Formée de vingt-sept mutuelles indépendantes , le Groupe
Promutuel représente un des plus importants assureurs de
dommages au Québec
• + 500 000 membres assurés
• Chiffre d’affaires annuel de plus de 550 millions de dollars
• Environ 1 650 employés dont plus de 300 à la Fédération située à
Québec
Constats
En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de
5 ans
• Jusqu’à 180 personnes sur le projet!
Évaluation des processus de développement par le CRIM:
Constat Conséquence
Inefficacités dans le processus en cascades qualité
Éloignement des utilisateurs a-t-on toujours livré le bon
produit
Roulement élevé de personnel difficultés de recrutement
Documentation lourde activités sans valeur ajoutée
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Les objectifs visés en 2008
• Améliorer la qualité
• Livrer le bon produit
• Diminuer le roulement du personnel
• Réduire les activités sans valeur ajoutée
Nos intentions
• « Agiliser » le processus de développement
• « Leaniser » la structure organisationnelle
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Gérer le changement
Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
• « Top down » : annonce du virage à venir du Vice-Président à
tous les employés
• Élaboration d’un plan de communication
• Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives
• Présence du VP-SI dans le lancement des projets pilotes
• Soutien d’une firme externe spécialisée au début
• Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes
projets
• Formation Scrum des équipes juste-à-temps
Gérer le changement (suite)
Un changement n’arrive jamais seul!
L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…
Voici les principaux changements que nous avons apporté à
l’organisation pour favoriser le passage à l’agilité, s’y adapter et
aider à régler nos enjeux.
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Structure VP-SI
VP-SI
Conception Réalisation Opérations
Nos principaux leviers de changements
Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de
l’agilité
Qualité en premier
Harmonisation des
pratiques de travail
Stabilité du personnel
dans les équipes
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Scrum
Maintenance
du carnet de
projet
Les équipes
Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire
• Maximum de 10 personnes par équipe de projet par Scrum
Master
• Personnel dédié
• Création d’une équipe de support – personnel en rotation
• Création d’un centre de support au développement
• L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet
(planning poker)
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Contrôle de la qualité
C’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
• Le client fait partie intégrante de l’équipe
• Le client peut voir et toucher un produit partiel après une
itération de 20 jours
• La majorité des tests se font au fur et à mesure
• La documentation est pour nous et non le client: support et
évolution
• Il y a diminution des points de relais de
l’information/commandes de travail
Contrôle de la qualité (suite)
Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées:
c’est loin d’être inné!
• Automatisation des essais à tous les niveaux suivant une logique
coûts/bénéfices
• Automatisation des graduations
• Outils d’aide à la revue de code
• Intégration en continu: métriques sur les essais et couverture du
code
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Le client
Le client est au centre de nos préoccupations!
• Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner :
o De pilote système à décideur
• Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis
o Selon la date de livraison
o Selon le budget
• Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques?
Statistiques
Depuis 2009:
• Près de 40 projets complétés en mode agile
• Cinq projets d’infrastructures technologiques
• Des projets de 200 à 4 000 jrs-personnes
• Un projet en cours de plus de 10 000 jrs-personnes
• Aujourd’hui, 100% des projets applicatifs en mode Agile Scrum
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Performance
Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC)
Pour les projets applicatifs:
Avant 2009: Maintenant:
26 heures du PFC 14 heures du PFC
Globalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de
3000 projets, dont quelques projets québécois et canadiens, nous
sommes passés du 3ième quartile (27,7) à la médiane (15,1).
*Le 1er quartile est de 7,4 hrs/PFC.
Gouvernance
Une adaptation: du donnant-donnant
• Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO!
• Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus
traditionnel
• La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC
• Des projets corporatifs et non seulement informatiques
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Gestion du portfolio de projets
• Vision globale du portefeuille
• Possibilité de sous-projets
• Il y avait un vide entre la réalité plancher des équipiers
Scrum et la reddition financière requise par le
« management »
• Outil développé maison
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Rappel sur les objectifs
• Améliorer la qualité
• Livrer le bon produit
• Diminuer le roulement du personnel
• Réduire les activités sans valeur ajoutée
Conclusion
• De plus en plus, nous livrons le bon produit à temps et avec plus
de qualité
• Les employés sont plus impliqués – moins de roulement
• L’agilité implique l’amélioration continue
• La diminution d’activités sans valeur ajoutée se reflète dans
une meilleure productivité mesurée
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Conclusion (suite)
• L’agilité, c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera
comprise et appliquée de la même façon par tous.
• Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement
(nouveaux et anciens)
Questions
?
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Valeurs et • Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur
de progrès d’un projet (moins de
principes documentation exhaustive)
appliqués du • La collaboration plus que la négociation de
contrat
Manifeste
Client et développeurs collaborent
agile •
quotidiennement
• Satisfaire le client en livrant tôt et
régulièrement
• Les individus et les interactions plus que les
outils et les processus
• À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge
sur les manières de devenir plus efficaces
• Le projet doit avancer à un rythme
soutenable
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