Problème des entreprises qui font des démarches d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type DMAICS. Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un problème >>> Démarche DMAICS D : Définir, M : Mesurer, A : Analyser, I : Innover/Améliorer, C : Contrôler, S : Standardiser

2. La Démarche DMAICS
Problème des entreprises qui font des démarches
d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type
DMAICS.
• Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un
problème >>> Démarche DMAICS
Le moteur de Six Sigma est la démarche DMAICS
• D : Définir,
• M : Mesurer,
• A : Analyser,
• I : Innover/Améliorer,
• C : Contrôler,
• S : Standardiser.
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3. Étape 1 – DEFINIR (1)
u Définir le problème, les améliorations projetées et les gains attendus.
Tout doit être fait pour que les attentes du client soient traduites en
terme de qualité ressentie.
u Mener un travail de compréhension visant à connaître le processus et
ainsi à mieux cerner les limites du projet.
Voir la fiche DEFINIR (en annexe).
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4. Étape 1 – DEFINIR (2)
1. Choix du problème
• Déterminer le problème à résoudre en fonction de l’importance qu’il
représente pour le client et du gain potentiel pour l’entreprise.
2. Formulation du problème
• Formuler le problème après avoir recueilli toutes les informations
nécessaires :
– informations factuelles (retours clients, rebuts…) ;
– informations chiffrées (en termes de coût, de délai, de qualité).
• Réaliser un QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Combien ? Pourquoi ?)
3. Clients identifiés
• Identifier les clients amont, aval, et les clients finaux.
• Identifier parmi tous les paramètres pouvant influer sur le problème, les
paramètres Y concernant ce qui est critique pour le client.
• Définir les impacts du projet pour le client et l’entreprise. 4

5. Étape 1 – DEFINIR (3)
4. Diagramme CTQ (Critical To Quality)
• Quels sont les besoins du client : pourquoi a-t-il besoin de notre produit ?
• Quelles sont ses exigences ?
• Quels sont les paramètres Y du processus qui sont liés à ce qui est
critique pour le client ?
• Quelles sont les spécifications actuelles sur les Y ?
5. État actuel et état souhaité
• Un problème apparaît lorsqu’il y a un écart entre un état actuel et un état
souhaité.
• Faire apparaître ce que l’on veut modifier et ce que l’on veut conserver.
6. Cartographie du processus
• Réaliser la cartographie du processus qui conduit à la satisfaction du
client.
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6. Étape 1 – DEFINIR (4)
7. Gains mesurables et non mesurables
• Quels sont les coûts de non-qualité identifiés et liés au problème ?
• Indiquer les gains mesurables importants (exemple : diminution rebuts,
coûts, réclamations clients…).
• Quels sont les avantages apportés par la résolution du problème qui ne
sont pas mesurables ? (exemple : image auprès du client, fiabilité…).
8. Planification du projet
• Indiquer le numéro des semaines, colorier les cases pour indiquer les
durées des étapes et mettre une croix pour les semaines de formation.
• Identifier les acteurs du projet.
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7. Choix et Formulation du problème
u La prédéfinition du projet consiste à identifier les projets susceptibles
d’être conduits.
u On sélectionne un bon projet en recourant à un vote pondéré en
fonction d’un certain nombre de critères qui sont en adéquation avec
la stratégie de l’entreprise.
Exemple :

8. Choix et Formulation du problème
u Définir et former l’équipe : Il faut le plus tôt possible désigner une
équipe de travail et identifier les différents acteurs du projet.
– le Black Belt ou « Pilote » qui aura en charge la conduite du projet ;
outre sa maîtrise de la méthode Six Sigma, il est souhaitable qu’il ait
des connaissances opérationnelles sur le sujet ;
– le « Champion » qui a en charge le déploiement de Six Sigma et qui
doit pouvoir libérer les ressources nécessaires ;
– le « propriétaire » du processus qui sera la référence en matière de
connaissances opérationnelles ;
– le comptable du projet qui doit suivre les gains et les coûts du projet ;
– l’équipe composée de personnes formées à la méthode Six Sigma.
u Dès le début, il faut impliquer tous les acteurs en les formant par une
introduction à la méthode, l’exposé des différents outils qui seront
utilisés et des revues qui seront réalisées entre chaque étape.

9. Identifier les CTQ
• Recherche des CTQ (Critical To Quality)
• Ecouter la « Voix du Client » : identifier ce qui fait de la valeur aux
yeux du clients.
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10. Classification de Kano
Dans son modèle de la qualité, Kano distingue six catégories pour une
caractéristique d’un produit :
1. Performance (P); 2. Devrait être (D) ; 3. Séduction (S); 4.Indifférent (I);
5. Questionnable (Q); 6. Opposé (O)
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11. Classification de Kano
Exemple :
Si on prend l’exemple d’une automobile,
• la qualité du freinage >>> P.
• La qualité de la climatisation >>> D.
• Aide à la navigation (pour le moment) >>> S.
Remarque : S représente une avance sur la concurrence, sa durée de vie
est limitée car rapidement les autres fabricants l’intègrent dans leur
modèle. peut être classée dans cette catégorie.
L’enquête de Kano vise à déterminer, pour chaque caractéristique, la
catégorie dans laquelle elle se situe.
à Questionnaire de Kano
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12. Questionnaire de Kano
• Pour chaque caractéristique, on va poser les trois questions suivantes :
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Pour chaque caractéristique, l’affectation dans une des six catégories sera
déterminée par le croisement des questions sur la présence ou l’absence de la
caractéristique (voir la matrice de Kano)

13. Traduction du questionnaire de Kano en
catégorie
• Les catégories qui devront être retenues pour le projet Six Sigma seront
bien entendu les catégories S, P, D.
• Pour chacune de ces catégories, on fait l’histogramme de ce que les clients
ont déclaré être prêts à payer pour avoir la caractéristique.
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14. Diagramme « Exigences/Performances »
• Chaque CTQ doit être placé sur ce graphique pour définir si les
exigences sont satisfaites ou non..
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15. La matrice QFD – Quality Function
Deployment
Le QFD est une méthode permettant de traduire de façon appropriée les
attentes du consommateur en spécifications internes à l’entreprise,
et ce tout au long du développement d’un produit,
• Voir l’exemple en annexe2.
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16. Cartographier le processus
Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives,
qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. »
selon la norme ISO 9000.
Cartographie des processus : représentation visuelle
illustrant les flux physiques et les flux d’informations depuis
les approvisionnements en matières premières jusqu’au
client.
q Boîte noire
q Diagramme SIPOC
q Logigrammes
q Cartographie Lean Six Sigma (Autre cours)
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17. Identifier le processus
u Connaissant les objectifs à atteindre pour le client, le groupe doit
maintenant se focaliser sur l’identification du processus qui permet de
fournir le produit ou le service.
u On procède à cette phase principalement grâce à la cartographie du
processus qui peut se faire sous différentes formes. Nous décrirons
les schémas suivants :
– la boîte noire du processus ;
– le diagramme SIPOC.
u L’objet en est de faire apparaître les différentes étapes du processus,
les entrées et les sorties.

18. Boîte noire
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19. Diagramme SIPOC
SIPOC : Suppliers, Input, Process, Output, Customers
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20. Définir les limites du projet
• le diagramme « des 5 pourquoi » : Causes possible de la non
satisfaction des CTQ : La génération du problème? Propagation du
problème?
• le diagramme « est/n’est pas » couplé avec une approche
QQOQCP: force à se poser les bonnes questions
• le diagramme « dedans/dehors »: permet de parvenir à un
• consensus sur ce qui entre ou non dans le cadre du projet.
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Exemple : une entreprise de vente par correspondance.
Caractéristique critique pour le client CTQ : la rapidité du service après-vente.
Voir annexe 3.

21. Définir les gains et les coûts
• Définir les coûts prévisionnel : Les coûts peuvent être directs et
indirects :
– temps passé par les membres du groupe de travail ;
– investissements que l’on devra peut-être engager ;
– récolte de données sur le terrain ;
– ralentissement et arrêt de production pour cause d’essais ou de
modification de processus ;
– essais et contrôles supplémentaires nécessaires dans le projet…
• Définir les gains prévisionnels
– suppression d’un investissement programmé ;
– diminution d’un taux de rebut, retouche ;
– diminution des coûts de contrôle ;
– amélioration du taux de rendement synthétique (TRS)…
– amélioration de l’image de l’entreprise ;
– augmentation du chiffre d’affaires liée à l’amélioration apportée ;
– perte de temps de l’encadrement pour gérer au quotidien ;
– meilleure ambiance de travail liée à la réduction des problèmes…

22. La charte du Projet
Voir annexe 4.