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CAS N 28 :
MARQUE ET EXPERIENCE
1
SYNTHESE
Le Club Barbie, Disney, AMEX, Starbucks ou Doritos, ont compris que
le rôle de la communication n’est pas de se cantonner à faire passer
des messages séduisants et/ou convaincants par des canaux
classiques qui ne permettent pas de réciprocité. Ce qu’attendent les
clients/utilisateurs des marques ne se limitent pas à la satisfaction de
la consommation, mais aux expériences qui permettent d’ouvrir des
horizons, de proposer de nouveaux usages, de vivre autrement le
rapport au produit, de s’impliquer davantage (hier comme
aujourd’hui mais les outils de communication et surtout de réciprocité
ont changé profondément la donne). C’est l’une des révolutions parmi
les plus actuelles et essentielles qui soit.
2
1. DE LA MARQUE « DISCOURS »
A LA MARQUE EXPERIENCE.
• En l’espace d’une décennie, les relations entre les entreprises et leurs marques d’une
part et les clients/consommateurs (également citoyens) d’autre part, se sont largement
modifiées, créant de nouveaux équilibres plus favorables à ces derniers.
• C’est ce mouvement qui explique toute la littérature nouvelle sur la « marque
partagée », le nouveau « co-branding », l’idée que la marque appartient aussi à ses clients
sous une forme de « copropriété » (en réalité bien plus symbolique que réelle).
• Les crises (économiques, sanitaires…) et les doutes accrus des publics vis-à-vis des
institutions (partis, syndicats, entreprises, journalistes…) ont favorisé une relation
fondée sur le doute, la distance, la défiance… La croyance dans tous les discours des
marques est de plus en plus un rappel du passé et moins la description des ressentis
actuels.
• Le corollaire de cette transformation de la relation - dont toutes les études conviennent -
est la mutation d’une relation fondée sur des promesses et de multiples formes de
valorisation (symbolique, psychologique…), à une relation fondée davantage sur des
preuves, consacrée par un activisme réciproque. Les entreprises ou les marques quittent
la seule prise de parole, pour traduire des réalités en propositions d’expérience.
3
MAIS…
Il s’agit certainement d’une volonté des clients et des consommateurs
qu’on dit de plus en plus matures, avertis, expérimentés. Il s’agit
parfois de volontés de marques conscientes des limites du marketing
classique et de la maturité des clientèles. Pourtant, tout n’est
possible que par les technologies nouvelles qui démocratisent le
« droit de parole », le « droit d’émission » (sites, blogs, Facebook), le
droit de jugement (forums, sites d’évaluation, de comparaison, d’avis).
4
Autrement dit, si derrière une demande
accrue d’expériences de marque, une volonté
d’en savoir plus, d’intervenir davantage
(processus de fabrication, packaging, écoute
des demandes…), on peut voir un
enthousiasme des publics, il est également
révélateur d’une maturité, qui conduit à plus
de méfiance, d’écoute d’influenceurs plus
neutres, de désir de « more for less ».
5
2. DE LA MARQUE « OFFRE »
A LA MARQUE EXPERIENCE.
• Dans certains cas, la relation fondée sur l’action, l’expérience vécue, fait partie de la
vocation ou de la proposition de la marque.
• Dans d’autres, une grande majorité, le changement a pour utilité de renforcer une
relation appauvrie par la transformation des mentalités et la croissance des doutes, mais
également par la banalisation des discours sur l’offre (d’autant que les batailles
concurrentielles sur les prix ont conduit à limiter les relations aux seules raisons
objectives d’achat ou à en amplifier l’importance).
• Les exemples suivants illustrent des stratégies de marques qui, par la capacité à faire
vivre des expériences fortes, dans tous les cas significativement impliquantes et
généralement sur des périodes longues, ont renforcé la relation avec leurs clients (et
donc avec leurs prospects).
• La marque continue d’offrir ses produits et ses services. Elle continue d’assumer ce
qu’elle est, ses valeurs et son esprit, sa personnalité. Mais, elle enrichit fortement la
relation avec ses clients en proposant bien plus que de la « consommation ».
6
EXEMPLE-TYPE:
BARBIE ET LE CLUB BARBIE
(Nous avons évité d’utiliser des exemples trop récents. Certes ils existent
et ils sont des réussites intéressantes à étudier, mais il importe aussi de se
nourrir de systèmes qui ont traversé avec succès les décennies, les
modes, les tendances, les orientations de la consommation ou de la
mode.)
7
1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE
• Créée en 1959 par une femme d'affaires américaine, Ruth Handler, Barbie s'inspire d'une
poupée mannequin allemande des années 50, la Bild Lilli.
• En 1997, Mattel a vendu sa milliardième poupée Barbie. En 2009, et malgré une forte
baisse des ventes due à la concurrence, la poupée a généré plus d'1 milliard d’euros de
chiffre d'affaires.
• Le marketing de la marque, au sein de l’entreprise Mattel, a fonctionné sur la base d’une
évènementialisation de l’offre, en multipliant les différentes poupées
(personnalités, lieux, métiers…), en commercialisant des compléments
« indispensables » (tenues, cadres de vie…), en créant la contrepartie masculine avec le
célèbre Ken.
• Ainsi, si la poupée Barbie était un objet passionnant de désir pour la petite fille, un jeu
impliquant et qui l’occupait longtemps, cette « vaste tribu », cette « communauté »
indistincte, était un potentiel important d’offre mais également de relation.
8
1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE
(sources: www.eighties.fr)
• En 1962, se crée aux Etats-Unis le Barbie Fan Club. A la même période, en France et
ailleurs, la marque doit faire face à un afflux de courriers adressés à Barbie et se trouve
dans l’impossibilité de répondre, très consciente des handicaps d’une telle situation.
• En 1964, 500 000 petites américaines sont adhérentes et 1 500 lettres arrivent chaque
jour. C’est un véritable phénomène de société.
• Par la suite, plusieurs pays ouvrent le Club selon les mêmes mécanismes et la France
connait enfin le sien en 1982. Au milieu de la décennie, le club comptera 300 000
membres qui attendent avec impatience leur courrier avec les lettres de
Barbie, l’annonce de nouveautés, les cadeaux (bagues, stickers, bracelets…)
9
1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE
(sources: www.eighties.fr)
• La création du Club Barbie comble un vide existant en renforçant à la fois le lien
entre la marque et la jeune fille, la valeur de la marque au-delà de la seule poupée et
en démontrant (sans heurter les parents) la richesse et la diversité de Barbie.
• Ce Club permettait également d’envoyer des petits cadeaux (largement rééquilibrés par
les frais d’adhésion), comme autant de gestes pour créer la complicité avec la jeune fille.
• Avec le temps, le Club Barbie s’est transformé d’un vrai Club permettant aux jeunes filles
d’entretenir un lien, une conversation, avec la marque, à une dimension plus
commerciale avec des goodies, des jeux qui faisaient gagner des points, un véritable
programme de fidélité (et géré ainsi).
• Mais c’est également un excellent vecteur commercial (une offre sophistiquée de
marketing direct qui propose des produits en exclusivité, coffrets
magiques, bagues, boîtes de rangement). Le développement d’Internet va porter
définitivement atteinte au Club Barbie dans son système initial, l’attente de relation
devenant continuité avec le site, l’e-mail, les techniques relationnelles nouvelles.
10
« Je suis sûre que pour vous aussi, Barbie est comme une madeleine de
Proust qui vous replonge dans vos souvenirs d'enfance... Alors peut-être
aimerez-vous les partager avec votre fille en lui présentant le Barbie
Club, auquel vous auriez sans doute aimé vous inscrire quand vous étiez
enfant. Ce club permettra à votre fille d'avoir accès à de nombreuses
exclusivités Barbie, des jeux, des actualités en avant-première et pleins
de jouets Barbie à découvrir ! En plus, en participant aux différents jeux
proposés sur le site ou en achetant des produits, vous cumulerez des
points pour gagner des cadeaux et recevoir des surprises sur Barbie ».
(http://www.mespetitsbonheurs.com/decouvrez-le-barbie-club-et-partagez-vos-
souvenirs-avec-votre-fille/)
11
2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES
POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS
• Le principe de Club, que Barbie illustre avec succès, consiste en la création d’une relation
particulière et qui peut, dans la durée, former un excellent vecteur de fidélisation:
1. Une relation qui transcende l’offre produits et qui crée un lien permanent, fréquent,
profond (en tout cas qui dépasse l’unique relation commerciale autour de la vente du
produit) entre la marque et le consommateur/client.
2. Une relation qui, avant comme au-delà du produit, renforce la relation de confiance
entre la marque et le client, transformant, en cas de réussite, ce dernier en influenceur de
tout premier ordre (comment ne pas donner la priorité en matière de conseil à un
utilisateur d’un produit, un acheteur considéré comme « neutre »)?
3. Une fréquence de relation qui va à l’encontre de l’achat du produit, en particulier pour
ceux aux renouvèlements longs (vacances, automobiles, immobilier, carte de crédit). Mais
la valeur relationnelle amplifiée n’a de réalité que si elle conjugue fréquence et durée…
En ce sens, il convient de ne pas confondre le principe très impliquant du Club de clients
et les opérations ponctuelles promotionnelles (réductions, offres estivales, ce qui
souvent, définit le marketing promotionnel des pétrolier sur les autoroutes…).
12
2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES
POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS
4. La finalité ne peut donc, pour réussir, se cantonner à un objectif d’accroissement des
ventes auprès de la population adhérente. Celui-ci se justifie, mais ne peut satisfaire
l’entreprise car le projet « travaille » la relation client dans la durée.
• Dans un marketing actuel, avec les possibilités données à chaque personne de diffuser
ses avis, ses informations, ses engagements, il convient, par l’expérience
offerte, d’accroître sensiblement le nombre de clients influenceurs (et donc de favoriser
un effet sur la réputation, une logique démultiplicatrice).
5. Le principe d’un club de clients, c’est qu’une décision doit être prise et dépendre de la
direction générale de la marque, parce qu’elle engage sur le long terme, parce que les
résultats vont se mesurer dans la progression.
• Dans tous les cas, s’il y a une obligation de résultats de court terme, on tue l’esprit du
Club pour ne retenir que son caractère mercantile. En peu d’années, il s’appauvrit puis
stoppe son existence. La valeur de ce marketing tient à la durée, mais il doit se confronter
à une pratique faite d’urgence, d’impatience et de « court-termisme ».
13
A VOIR
Bienvenue au Club Barbie - YouTube
www.youtube.com/watch?v=PeXnAA1JYgw
Le Barbie Club est l'espace où tu pourras bénéficier d'avantages, de
cadeaux, de vidéos et de jeux exclusifs ...
14
Le Club s’adresse aux clientes les plus passionnées, généralement les plus
expertes… Les offres promotionnelles doivent être { la hauteur, surtout ne pas
décevoir, car rien n’est pire que de perdre des clientes fidèles et qui en
influencent de nombreuses autres…
15
Passionnés, fans, complices, amis… tout fonctionne sur une relation qui fait oublier
le domaine mercantile pour mettre en avant le lien, la relation personnelle.
16
Sur le net comme par courrier, une même logique vertueuse d’échange, de complicité,
de proximité, qui débouche sur des offres exclusives et des réductions… des gestes qui
marquent la relation entre la marque et la cliente.
17
3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
DU CAS CLUB BARBIE
• EIGHTIES – Par Max – 14/09/2010 – 1982: Naissance du Club des Amies de Barbie (Club Barbie):
http://www.eighties.fr/jeux-et-jouets/506-club-barbie.html
• BLOG OSKOUI OSKOUI – Par Belinda – 01/11/2011 – Products: Barbie Branding & Marketing History:
http://blog.oskoui-oskoui.com/?p=2085
• MES PETITS BONHEURS - Par Rachel - 21/09/2011 – Découvrez le Barbie Club et partagez vos
souvenirs avec votre fille…: http://www.mespetitsbonheurs.com/decouvrez-le-barbie-club-et-
partagez-vos-souvenirs-avec-votre-fille/
• FAN POP – Are you a fan of Barbie ?: http://www.fanpop.com/clubs/barbie
• Barbie World. Full Text Available By: McKeough, Tim. Fast Company. Oct2009, Issue 139, p112-115.
4p
• Barbie: American Icon to World Idol. Full Text Available By: Sharma, Rachna. ICFAI Journal of Brand
Management. Jun2008, Vol. 5 Issue 2, p39-51. 13p. 8 Black and White Photographs, 1 Illustration, 1
Chart, 1 Graph.
• Barbie Goes from Vinyl to Virtual. Full Text Available By: Palmeri, Christopher. BusinessWeek.
5/7/2007, Issue 4033, p68-68. 1p.
18
3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
DE L’EXEMPLE-TYPE CLUB BARBIE
• BLOG LUCKY SOPHIE – 21/09/2011 – I’m a Barbie Girl! Souvenirs du Club!:
http://luckysophie.over-blog.com/article-i-m-a-barbie-girl-souvenirs-du-club-
84747469.html
• Film promotionnel à voir pour bien comprendre les intentions et les discours qui
structurent la relation client autour du Club Barbie:
https://www.facebook.com/sharer/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fbzzvid.com%2F33
47&t=Club+Barbie
• Site de Barbie: http://fr.barbie.com/activities/friends/peekaboo/
• Marie-Françoise Hanquez-Maincent, Barbie, poupée totem : entre mère et fille, lien ou
rupture ?, Paris, Éditions Autrement, no 181, 1998,
• Jennie D'Amato, Barbie, une poupée mythique, Paris : Naïve, 2009, 128 p.
• Christopher Varaste, Face of the American Dream: Barbie Doll 1959-1971, Hobby House
Press, 1999, 192 p
19
EXEMPLE-TYPE
LE PROGRAMME MEMBERSHIP
REWARDS D’AMEX.
20
21
1. LA MECANIQUE DU PROGRAMME
MEMBERSHIP REWARDS D’AMEX
• Fondé en 1850, American Express Company est un acteur majeur du voyage d'affaires et
premier émetteur de cartes non bancaires.
• American Express est un groupe international, présent dans le voyage et les services
financiers à travers 4 grandes activités : cartes pour particuliers et petites
entreprises, cartes pour grandes entreprises, réseau de commerçants et voyages d‘affaires
et change. Classé 24ème marque internationale (et 1ère marque financière), reconnue
pour sa valeur et sa notoriété au classement Interbrand, American Express compte plus de
58 000 collaborateurs à travers le monde, dont près de 3000 en France.
• Si le traveller chèque - ou chèque de voyage - créé en 1891, existe encore aujourd'hui et
constitue à ce titre l'un des plus anciens moyens de paiement, American Express est
également pionnier de la carte, qui fête en 2008 ses 50 ans : de la carte Green au précieux
sésame Centurion en titane, American Express signe ainsi 50 années d'innovation.
• Les marques prestigieuses avec lesquelles elle a également initié il y a plus de 10 ans des
partenariats (Air France 1998), lui confèrent incontestablement une longueur d'avance sur
le marché du co-branding.(la marque par elle-même :www.americanexpresse.fr).
22
1. LA MECANIQUE DU PROGRAMME
MEMBERSHIP REWARDS D’AMEX
• On comprend que la stratégie de l’entreprise consiste à disposer du plus grand nombre
de commerces adhérents (qui payent une redevance de 1 à 3% selon les pays) et de
clients qui utilisent la carte, comportement primordial pour démontrer son utilité, sa
fréquence, l’intérêt pour les commerçants de l’accepter et de la promouvoir.
• Au cours des années 80, AMEX se devait d’intensifier l’utilisation de ses cartes :
développement de la concurrence, des technologies facilitant les payements par cartes
(optimisation des terminaux, accroissement de la sécurité), de la consommation aux
Etats-Unis comme à l’international, de l’industrie des vacances et des voyages et la
démultiplication des transports aériens pour les cadres.
• Le Program Membership Rewards est né : intensifier l’utilisation des cartes par les
utilisateurs et gagner de nouveaux clients grâce à un programme de fidélisation, par
des points distribués échangés en cadeaux. En une vingtaine d’années, le programme se
mondialise. Il s’intensifie par une diversité de partenariats et d’offres sur la planète, avec
des compagnies aériennes, des loueurs d’automobiles, des chaînes hôtelières. Il prend de
la valeur avec des partenariats à fort potentiel : Mont Blanc, Apple…
23
2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES
POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS
• Fort de 90 millions de membres dans le monde, l’entreprise dispose, par son
programme, d’un outil à double levier : intensifier l’usage au profit des partenaires
commerçants et amplifier l’usage de la carte par les clients utilisateurs. Mais cette
stratégie permet aussi de faire d’un même outil, structurant et durable, un levier pour
gagner des batailles de court terme (recrutement facilité de nouveaux clients) et de
moyen terme (fidélisation des clients). Comme le souligne Fréderick Reichheld dans
l’article Loyalty effect : the hidden force behind growth, profits and lasting value, Bain Cy
inc, Harvard Business School Press, 1996 :
• « à court terme : sur des marchés de plus en plus saturés, où la situation concurrentielle se durcit, il apparait que les
coûts de prospection de nouveaux clients sont supérieurs aux coûts de conservation des clients. Dans cette hypothèse, un
opérateur rationnel préfère investir pour conserver les clients qu'il a, plutôt que de tenter de conquérir les clients servis
par d'autres fournisseurs. Lesquels en général ne se laisseront pas faire et feront tout pour conserver leurs clients et en
particulier les meilleurs. D'où le risque probable de déclenchement d'une guerre des prix, débouchant à terme sur des
effets quasi-nuls, sinon négatifs : Le partage des volumes reste peu ou prou identique, tandis que le marché global accuse
une baisse générale des prix.
• à moyen, long terme : les études montrent qu'il existe - en longue période - une corrélation entre capacité d'une
organisation à fidéliser ses clients (Taux de rétention élevé) et ses résultats concrets ( exprimés en part de marché, en
rentabilité et en croissance). Les entreprises qui sont en mesure de conserver leur base clientèle et en particulier leurs
« bons clients » sont celles qui non seulement résistent le mieux aux dépressions conjoncturelles, mais aussi sont les plus
capables de financer leurs projets de développement ».
24
The Membership Rewards program is
one of the world’s largest card-based
loyalty programs with over 5,000
redemption options across 20 categories
of goods and services.
25
Un programme disponible
sur tous les outils interactifs
à disposition de la marque et de
ses clients, qui permet à ces
derniers de suivre l’évolution de
leurs points, de vérifier les moyens
de les optimiser, de découvrir de
nouvelles offres produits ou
services proposés par Amex en
échange des points.
26
Pour stimuler les porteurs de cartes, favoriser leurs dépenses avec leur Amex,
mais également favoriser les échanges de points, AMEX doit en permanence
stimuler ce comportement et rien ne vaut de nouvelles promotions…
27
Tout l’art du système
consiste non seulement
à faire payer les clients
avec l’Amex, pour que
les points convertis
augmentent, mais…
…il faut également faire
que les clients puissent
les dépenser de façon
constante et régulière!
28
Professionnelle ou personnelle, verte ou gold,
qu’importe… L’essentiel est de stimuler l’utilisation
de la carte par la proposition de récompenses et
de faire vivre le système pour que les clients
échangent régulièrement les points en cadeaux…
29
Elément essentiel de la stratégie du
Membership Rewards : l’importance
accordée au parrainage. En
proposant des cadeaux, des réductions,
des points supplémentaires, l’entreprise
transforment ses clients actuels en très
bons recruteurs, d’autant qu’ils sont les
preuves des avantages du procédé.
Vecteur souvent approché par les marques,
le parrainage a besoin, pour transformer les
prospects, de promesses stimulantes pour les
parrains et d’une offre séduisante, elle-même
amplifiée par la recommandation des
utilisateurs actuels (donc par les preuves de
leur satisfaction).
30
3. LES ENSEIGNEMENTS DES SYSTEMES
DE REWARDS ET CONDITIONS DE SUCCES.
• Depuis plus de 30 ans, les efforts menés avec succès par AMEX donnent un certain
nombre d’enseignements, dont une majorité correspond à toutes les autres entreprises.
1. Un programme « rewards » qui doit servir avant tout à la fidélisation. Il ne s’agit pas d’un
outil de communication pour faire de l’évènementiel et favoriser la médiatisation de la
marque. Le système est connu des commerçants comme des clients. On ne peut s’engager
à la légère car ce qui est en jeu est l’essentiel : la relation et donc la confiance.
2. Un programme qui doit « rewarder » le client et non se limiter à n’être qu’un prétexte de
communication. Il est essentiel que les adhérents, commerçants et entreprises, sentent
l’engagement d’AMEX que les adhérents individuels comprennent le système (ce qui n’est
pas toujours simple), bénéficient de modalités simples de communication avec le
programme ainsi qu’en matière d’échanges points/cadeaux (contact humain, rapidité de
livraison qualité des offres, possibilité d’échanges…).
31
3. LES ENSEIGNEMENTS DES SYSTEMES
DE REWARDS ET CONDITIONS DE SUCCES.
3. Un programme sur le très long terme et qui y trouve sa force et son attractivité, sa
justification aussi. Tous les programmes de fidélisation par l’intermédiaire de Rewards
doivent prendre en considération la dimension « temps » sous trois aspects: la capacité à
échanger les points contre des cadeaux sans limite de temps (ou à un très long terme,
alors clairement signifié), l’obligation de stimuler régulièrement les porteurs de points
pour favoriser les échanges et donc diminuer les stocks (cf. implications comptables) et
l’extension des accords, l’arrivée de nouveaux partenaires, pour faire vivre au cours des
années le programme.
4. Une diversité des offres pour stimuler l’envie d’échanger et donc de faire vivre le
programme. Il s’adresse à une diversité de clients, de cultures, de pays, de styles de vie. Il
doit refléter des offres valorisantes mais qui ne s’enferment pas dans un seul et unique
état d’esprit (« le luxe, rien que le luxe »…).
5. Une évidence essentielle, l’importance du parrainage pour créer une dynamique au
programme, pour impliquer davantage les clients, pour aller jusqu’au bout de la logique
de la fidélisation (quand le client fidèle devient une « partie prenante » de la marque).
32
4. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE DE
L’EXEMPLE-TYPE AMERICAN EXPRESS
• https://www.americanexpress.com/france/personal/cards/rewards/ (pour découvrir
l’application concrète du programme).
• O'BRIEN, Louise et JONES, Charles. Do rewards really create loyalty?. Harvard Business
Review, 1995, vol. 73, p. 75-75.
• Jang, Dongsuk, and Anna S. Mattila. "An examination of restaurant loyalty programs: what
kinds of rewards do customers prefer?." International Journal of Contemporary
Hospitality Management 17.5 (2005): 402-408
• Capizzi, Michael T., and Rick Ferguson. "Loyalty trends for the twenty-first century."
Journal of Consumer Marketing 22.2 (2005): 72-80.
• HOFER, Dominic et LOYLOGIC, C. E. O. Reinforcing the value of frequent flyer miles. White
paper, CEO Loylogic Inc, 2008.
• MEYER-WAARDEN, Lars. The influence of loyalty programme membership on customer
purchase behaviour. European Journal of Marketing, 2008, vol. 42, no 1/2, p. 87-114
• American Express Rewards : http://americanexpressrewards.net/
33
EXEMPLE-TYPE
MY STARBUCKS IDEA
PROJECT 2008.
34
35
Starbucks has successfully developed dozens of new products, continuously
improved customer experience and has identified hundreds of ideas on how to
improve its social responsibility programs, all from real world customers. The
My Starbucks Idea website has been online since March of 2008 and the
company has realized huge benefits in the form of reducing its cost of
innovating, reaching customers, and driving brand engagement. For example, in
September of 2011, Kristie73 posted “I know it’s been mentioned, but with the
holidays approaching, I’d love a sugar-free peppermint mocha.
What’s wrong with the skinny mocha?” The Starbucks team immediately
responded with “The beverage team is working on this idea. We’ll have more
news to share later in the year.” In December the Starbucks team posted “Skinny
Mochas are now available. Ask your barista. You can also customize it with
sugar-free syrups like hazelnut, cinnamon dolce, vanilla, and caramel.” That is
social media in action and a great representation of how effective it can be
when employed properly.
(sources : http://ariadpartners.com/customer-driven-innovation)
36
1. LA MECANIQUE DE MY STARBUCKS IDEA.
• En 2008, Starbucks, dont le développement international et américain ont été des plus
remarquables, dont la notoriété et l’image n’ont fait que progresser, ressent le besoin de
resserrer ses liens avec les clients. Plus qu’un « vendeur de café », Starbucks propose
surtout des lieux qui, à l’image des anciens bars-cafés, soient également des lieux de
rencontres, de convivialité… devenus grâce à l’entreprise des lieux de « culture café », de
dégustation et de produits à emporter.
• Pour favoriser l’interaction avec ses clients, pour écouter leurs désirs également,
ce qui rentre dans « l’ADN » participative de cette entreprise, Starbucks crée « My
Starbucks Idea » afin d’obtenir partout des feedbacks de consommateurs à travers des
idées pour améliorer l’offre.
• Preuve de modernité, d’efficacité, de simplicité (pour éviter d’alourdir les magasins de
missions complémentaires), l’idée consiste à se loguer sur le site de Starbucks et à y
émettre son idée. Une fois celle-ci postée (ce qui n’est alors que le principe de la « boîte
à idées »), les internautes peuvent voter et désigner les meilleures propositions (nombre
d’idées ont été mises en œuvre, en moins de deux ans, au sein des magasins ou en
matière de produits, de services, de qualité dans la convivialité des lieux).
37
However-you-want-it Frappuccino is Officially Here May 4, 2010 by Jennifer K
New Highly Energy-efficient LED Lighting Coming to a Starbucks near You April
26, 2010 by Sue Long
Molasses Cookie Returns April 23 by sbx_mdro
One Person Can Save Trees. Together we can Save Forests. April 12, 2010 by
Heidi Durham
Help us Develop a More Recyclable Coffee Cup – Join the Beta Cup Challenge
April 2, 2010 by Sue Long
Starbucks Card Mobile Payment Now Available at all Target® Starbucks Stores
April 1, 2010 by Chuck Davidson
38
39
40
Une logique vertueuse qui fonctionne quelle que soit l’entreprise, la marque. Une
mécanique dont les avantages sont évidents mais qui nécessite une très forte
implication interne, un suivi constant, une volonté de l’entreprise { tous ses niveaux.
41
2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES
POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS.
L’évènement Starbucks Idea, qui a duré plusieurs années, est symbolique des avantages que
procurent une véritable expérience de “social media” entre la marque et ses clients:
1. Une preuve de l’écoute de la marque et donc d’une personnalité d’entreprise qui se
distingue de la concurrence et de ses modalités relationnelles classiques et “basiques”.
2. Un excellent vecteur de dialogue avec ses consommateurs sur une base égalitaire.
Ainsi, le “droit à l’expression” n’est plus une exception mais un état d’esprit.
3. Un levier qui permet de dynamiser la marque, de la différencier.
4. Une preuve de l’implication que la marque propose aux clients et de sa capacité à
créer une communauté.
5. La preuve d’une entreprise acceptant le changement, en donnant un rôle moteur aux
clients : “ In order to embrace customers it is important to allow them to help the
company, for example : allow them to help with design, ask for their input… Starbucks
masters this task with the My Starbucks Idea campaign. This is usually the most
challenging goal “.
42
3. LES ENSEIGNEMENTS DE STARBUCKS
IDEA POUR L’EXPERIENCE CLIENT.
• L’expérience client est l’un des meilleurs vecteurs pour faire progresser le
marketing et l’offre produits et services d’une entreprise. Parce qu’elle est facile à
mettre en oeuvre dans le cadre d’un projet similaire à Starbuck, elle risque de n’être
qu’un gadget, un levier de relations presse ou publiques, un prétexte à faire passer…
Or, les clients pardonnent de moins en moins ces manipulations, surtout si elles ne
débouchent sur rien.
• En conséquence, un tel projet est avant tout une expression publique de l’engagement de
l’entreprise à œuvrer en partenariat avec ses clients, pour améliorer ses offres, ses
services, son cadre général.
• Le changement au cœur de cette initiative doit donc être la preuve de l’implication de
l’entreprise : “With the My Starbucks Idea campaign, Starbucks wanted a greater
interaction with their customer. They wanted to establish the relationship that Starbuck
was willing to hear what the customer had to say and implement it. Not only did Starbucks
change their relationship with the customer, they created a collaborative environment
between the customers to comment and vote about each idea, thus, providing a trusting
relationship and building communication to further the brand”.
43
Un projet international, une forte mobilisation interne, une forte présence dans les
cafés, sur le net, dans les relations presse… et des résultats assez exceptionnels!
44
4. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
• SPEAKING SUSTAINABILITY – 20/02/2011 – Why most CSR reports fail, Part 3: Tone of
Voice : http://speakingsustainability.com/2011/02/20/why-most-csr-reports-fail-tone-
of-voice/
• KAPLAN, Andreas M. et HAENLEIN, Michael. Users of the world, unite! The challenges
and opportunities of Social Media. Business horizons, 2010, vol. 53, no 1, p. 59-68
• MICHELLI, Joseph A. The Starbucks experience: 5 principles for turning ordinary into
extraordinary. New York : McGraw-Hill, 2007.
• RAMASWAMY, Venkat et GOUILLART, Francis. Building the co-creative enterprise.
Harvard business review, 2010, vol. 88, no 10, p. 100-109.
• RAMASWAMY, Venkat. Co-creation of value—towards an expanded paradigm of value
creation. Marketing Review St. Gallen, 2009, vol. 26, no 6, p. 11-17.
• Howard Schultz & Joanne Gordon - Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without
Losing Its soul – 2012
45
EXEMPLE-TYPE
DORITOS CRASH THE SUPERBOWL.
46
47
48
Le principal vote
qui va décider
du gagnant parmi
les 5 finalistes,
lequel verra son film
passer lors du fameux
Super Bowl.
49
1. L’HISTOIRE D’UNE PROMOTION
D’EXCEPTION
• En 2006, Frito-Lay, l’entreprise qui commercialise les chips Doritos, met en place avec
l’aide de son agence Goodby, Silverstein & Partners une opération promotionnelle
d’envergure, qui créée un buzz exceptionnel, devenant un évènement marquant de la
communication de ces années. Par ailleurs, cette opération prouve le lien étroit entre le
succès médiatique d’une opération de cette nature et la dynamique commerciale.
Enfin, preuve d’un succès incontestable, cette opération unique devient un évènement
annuel, encore renouvelé en 2012.
• Le principe de l’opération est simple : la marque demande aux consommateurs de
créer une campagne publicitaire de 30 secondes pour les produits Doritos. Les
films sont mis en ligne sur le site et un vote détermine les 5 meilleurs. Ils bénéficient d’un
prix de 10.000$ et d’autres cadeaux dont une présence au Super Bowl. Le gagnant voit
son spot diffusé à l’écran, lors de la coupure publicitaire, lors de ce moment télévisuel
majeur de l’année.
• En 2007, plus de mille spots ont été réalisés et présentés sur le site de Doritos. En
2009, le concours avoisinait les 2000 entrées. En 2011/2012, plus de 6000.
50
2. LES RESULTATS ET LES EFFETS.
(CF. PRESENTATION WIKIPEDIA)
• Les commentaires de cet exceptionnel succès insistent sur la qualité créative des
films, sur l’idée que “la créativité est désormais partout”, sur l’implication des
clients, sur l’impact de cette opération auprès des publics, des médias…
• La réussite commerciale, comme le souligne l’analyse du cas sur Wikipedia, est
également une surprise car rapide et très significative: “In December 2007 Time.com
named "Live the Flavor" the 9th best commercial of the year.[5] Frito-Lay's PR company,
Ketchum Inc. won a Golden World Award from the International Public Relations
Association for their work on the 2006-2007 Crash the Super Bowl contest. According to the
IPRA, the competition led to a 12% increase in sales of Doritos in January, 2007 and nearly
one million people visited the Crash The Super Bowl website to view the submissions and
vote for the finalists.[6] In the months following the Super Bowl, Frito-Lay chose to air all
five commercials that had made the Crash the Super Bowl finals”.
• Le renouvellement de l’opération, contrairement à certaines autres, a été un
formidable accélérateur de buzz, jouant de la médiatisation à tous les stades : annonce
du lancement, fin de la réception des films, annonce des 5 gagnants, annonce du gagnant
et sa médiatisation, évènement lors du SuperBowl : une opération qu’on fait vivre.
51
CONTEST NEWS – Par Dan L. – 07/01/2012 – A brief
history of the Crash the Super Bowl Contest :
http://videocontestnews.com/2012/01/07/a-brief-
history-of-the-crash-the-super-bowl-contest/
VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. - 07/ 02/2011 –
2011 Crash the Super Bowl Ad Meter results ! :
http://videocontestnews.com/2011/02/07/2011-crash-
the-super-bowl-ad-meter-results
52
53
L’implication des visiteurs est essentielle et maximale : on invite les clients comme
les non clients à participer. On les invite à voter sur le site. On crée un buzz qui
cherche { les impliquer : ils sont au cœur du récit et de l’activisme.
54
55
NUMBER OF TOTAL CTSB ENTRIES BY YEAR:
2006/2007 Installment: 1,065 Doritos entries.
2007/2008: No commercial contest that season.
2008/2009 Installment: 1961 Doritos Entries.
2009/2010 Installment: 4023 Doritos Entries
2010/2011 Installment: 4,260 Doritos Entries.
2011/2012 Installment: 6,100 Doritos Entries.
56
57
Autre aide { la médiatisation de l’initiative Doritos : les
centaines d’appels, de vidéos, de blogs, de pages
Facebook, que les candidats initient pour plus de votes.
58
3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
• Une analyse complète du cas :
VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. – 07/01/2012 – A brief history of the Crash the Super Bowl
Contest : http://videocontestnews.com/2012/01/07/a-brief-history-of-the-crash-the-super-bowl-
contest/
• VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. - 07/ 02/2011 – 2011 Crash the Super Bowl Ad Meter results ! :
http://videocontestnews.com/2011/02/07/2011-crash-the-super-bowl-ad-meter-results/
• WIKIPEDIA – Crash the Super Bowl: http://en.wikipedia.org/wiki/Crash_the_Super_Bowl
• THE NEW YORK TIMES – Par Stuart Elliott – 08/02/2010 – Do it yourself Super Ads:
http://www.nytimes.com/2010/02/09/business/media/09adco.html?_r=0
• APPS FACEBOOK – Doritos Crash the Super Bowl : https://apps.facebook.com/crashthesuperbowl/
• MCALLISTER, Matthew P. Super Bowl advertising as commercial celebration. Communication Review
(The), 1999, vol. 3, no 4, p. 403-428
• LA MONICA, Paul R. Super prices for Super Bowl ads. CNNMoney. com, 2007, vol. 3.
59
BIBLIOGRAPHIE SUCCINTE SUR LE
MARKETING EXPERIMENTIEL
• HETZEL, Patrick. Planète conso: marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation. Éd.
d'Organisation, 2002.
• CARÙ, Antonella et COVA, Bernard. Expériences de consommation et marketing expérientiel. Revue
française de gestion, 2006, no 3, p. 99-113.
• OCHS, ADELINE et RÉMY, ÉRIC. Marketing stratégique et distribution à l'aune du marketing
expérientiel: Porter aux pays des merveilles. Décisions Marketing, 2006, p. 75-81.
• BRIAN Solis - What's the Future of Business: Changing the Way Businesses Create Experiences - John
Wiley & Sons – 2013.
• B. JOSEPH PINE & JAMES H. GILMORE – The Experience Economy – Editions Harvard Business School
Press – 2011.
• CARMINE GALLO - The Apple Experience: Secrets to Building Insanely Great Customer Loyalty -
McGraw-Hill Professional – 2012.
• CLAIRE ROEDERER & MARC FILSER - Marketing et consommation expérientiels – Editions EMS -
2012
60
Ces slides ont été réalisés dans le cadre du
projet IONIS Brand Culture.
Pour découvrir l'intégralité des cas
étudiés, rendez-vous sur :
www.ionisbrandculture.com.

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Marque et Expérience

  • 1. CAS N 28 : MARQUE ET EXPERIENCE 1
  • 2. SYNTHESE Le Club Barbie, Disney, AMEX, Starbucks ou Doritos, ont compris que le rôle de la communication n’est pas de se cantonner à faire passer des messages séduisants et/ou convaincants par des canaux classiques qui ne permettent pas de réciprocité. Ce qu’attendent les clients/utilisateurs des marques ne se limitent pas à la satisfaction de la consommation, mais aux expériences qui permettent d’ouvrir des horizons, de proposer de nouveaux usages, de vivre autrement le rapport au produit, de s’impliquer davantage (hier comme aujourd’hui mais les outils de communication et surtout de réciprocité ont changé profondément la donne). C’est l’une des révolutions parmi les plus actuelles et essentielles qui soit. 2
  • 3. 1. DE LA MARQUE « DISCOURS » A LA MARQUE EXPERIENCE. • En l’espace d’une décennie, les relations entre les entreprises et leurs marques d’une part et les clients/consommateurs (également citoyens) d’autre part, se sont largement modifiées, créant de nouveaux équilibres plus favorables à ces derniers. • C’est ce mouvement qui explique toute la littérature nouvelle sur la « marque partagée », le nouveau « co-branding », l’idée que la marque appartient aussi à ses clients sous une forme de « copropriété » (en réalité bien plus symbolique que réelle). • Les crises (économiques, sanitaires…) et les doutes accrus des publics vis-à-vis des institutions (partis, syndicats, entreprises, journalistes…) ont favorisé une relation fondée sur le doute, la distance, la défiance… La croyance dans tous les discours des marques est de plus en plus un rappel du passé et moins la description des ressentis actuels. • Le corollaire de cette transformation de la relation - dont toutes les études conviennent - est la mutation d’une relation fondée sur des promesses et de multiples formes de valorisation (symbolique, psychologique…), à une relation fondée davantage sur des preuves, consacrée par un activisme réciproque. Les entreprises ou les marques quittent la seule prise de parole, pour traduire des réalités en propositions d’expérience. 3
  • 4. MAIS… Il s’agit certainement d’une volonté des clients et des consommateurs qu’on dit de plus en plus matures, avertis, expérimentés. Il s’agit parfois de volontés de marques conscientes des limites du marketing classique et de la maturité des clientèles. Pourtant, tout n’est possible que par les technologies nouvelles qui démocratisent le « droit de parole », le « droit d’émission » (sites, blogs, Facebook), le droit de jugement (forums, sites d’évaluation, de comparaison, d’avis). 4
  • 5. Autrement dit, si derrière une demande accrue d’expériences de marque, une volonté d’en savoir plus, d’intervenir davantage (processus de fabrication, packaging, écoute des demandes…), on peut voir un enthousiasme des publics, il est également révélateur d’une maturité, qui conduit à plus de méfiance, d’écoute d’influenceurs plus neutres, de désir de « more for less ». 5
  • 6. 2. DE LA MARQUE « OFFRE » A LA MARQUE EXPERIENCE. • Dans certains cas, la relation fondée sur l’action, l’expérience vécue, fait partie de la vocation ou de la proposition de la marque. • Dans d’autres, une grande majorité, le changement a pour utilité de renforcer une relation appauvrie par la transformation des mentalités et la croissance des doutes, mais également par la banalisation des discours sur l’offre (d’autant que les batailles concurrentielles sur les prix ont conduit à limiter les relations aux seules raisons objectives d’achat ou à en amplifier l’importance). • Les exemples suivants illustrent des stratégies de marques qui, par la capacité à faire vivre des expériences fortes, dans tous les cas significativement impliquantes et généralement sur des périodes longues, ont renforcé la relation avec leurs clients (et donc avec leurs prospects). • La marque continue d’offrir ses produits et ses services. Elle continue d’assumer ce qu’elle est, ses valeurs et son esprit, sa personnalité. Mais, elle enrichit fortement la relation avec ses clients en proposant bien plus que de la « consommation ». 6
  • 7. EXEMPLE-TYPE: BARBIE ET LE CLUB BARBIE (Nous avons évité d’utiliser des exemples trop récents. Certes ils existent et ils sont des réussites intéressantes à étudier, mais il importe aussi de se nourrir de systèmes qui ont traversé avec succès les décennies, les modes, les tendances, les orientations de la consommation ou de la mode.) 7
  • 8. 1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE • Créée en 1959 par une femme d'affaires américaine, Ruth Handler, Barbie s'inspire d'une poupée mannequin allemande des années 50, la Bild Lilli. • En 1997, Mattel a vendu sa milliardième poupée Barbie. En 2009, et malgré une forte baisse des ventes due à la concurrence, la poupée a généré plus d'1 milliard d’euros de chiffre d'affaires. • Le marketing de la marque, au sein de l’entreprise Mattel, a fonctionné sur la base d’une évènementialisation de l’offre, en multipliant les différentes poupées (personnalités, lieux, métiers…), en commercialisant des compléments « indispensables » (tenues, cadres de vie…), en créant la contrepartie masculine avec le célèbre Ken. • Ainsi, si la poupée Barbie était un objet passionnant de désir pour la petite fille, un jeu impliquant et qui l’occupait longtemps, cette « vaste tribu », cette « communauté » indistincte, était un potentiel important d’offre mais également de relation. 8
  • 9. 1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE (sources: www.eighties.fr) • En 1962, se crée aux Etats-Unis le Barbie Fan Club. A la même période, en France et ailleurs, la marque doit faire face à un afflux de courriers adressés à Barbie et se trouve dans l’impossibilité de répondre, très consciente des handicaps d’une telle situation. • En 1964, 500 000 petites américaines sont adhérentes et 1 500 lettres arrivent chaque jour. C’est un véritable phénomène de société. • Par la suite, plusieurs pays ouvrent le Club selon les mêmes mécanismes et la France connait enfin le sien en 1982. Au milieu de la décennie, le club comptera 300 000 membres qui attendent avec impatience leur courrier avec les lettres de Barbie, l’annonce de nouveautés, les cadeaux (bagues, stickers, bracelets…) 9
  • 10. 1. LA MECANIQUE DU CLUB BARBIE (sources: www.eighties.fr) • La création du Club Barbie comble un vide existant en renforçant à la fois le lien entre la marque et la jeune fille, la valeur de la marque au-delà de la seule poupée et en démontrant (sans heurter les parents) la richesse et la diversité de Barbie. • Ce Club permettait également d’envoyer des petits cadeaux (largement rééquilibrés par les frais d’adhésion), comme autant de gestes pour créer la complicité avec la jeune fille. • Avec le temps, le Club Barbie s’est transformé d’un vrai Club permettant aux jeunes filles d’entretenir un lien, une conversation, avec la marque, à une dimension plus commerciale avec des goodies, des jeux qui faisaient gagner des points, un véritable programme de fidélité (et géré ainsi). • Mais c’est également un excellent vecteur commercial (une offre sophistiquée de marketing direct qui propose des produits en exclusivité, coffrets magiques, bagues, boîtes de rangement). Le développement d’Internet va porter définitivement atteinte au Club Barbie dans son système initial, l’attente de relation devenant continuité avec le site, l’e-mail, les techniques relationnelles nouvelles. 10
  • 11. « Je suis sûre que pour vous aussi, Barbie est comme une madeleine de Proust qui vous replonge dans vos souvenirs d'enfance... Alors peut-être aimerez-vous les partager avec votre fille en lui présentant le Barbie Club, auquel vous auriez sans doute aimé vous inscrire quand vous étiez enfant. Ce club permettra à votre fille d'avoir accès à de nombreuses exclusivités Barbie, des jeux, des actualités en avant-première et pleins de jouets Barbie à découvrir ! En plus, en participant aux différents jeux proposés sur le site ou en achetant des produits, vous cumulerez des points pour gagner des cadeaux et recevoir des surprises sur Barbie ». (http://www.mespetitsbonheurs.com/decouvrez-le-barbie-club-et-partagez-vos- souvenirs-avec-votre-fille/) 11
  • 12. 2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS • Le principe de Club, que Barbie illustre avec succès, consiste en la création d’une relation particulière et qui peut, dans la durée, former un excellent vecteur de fidélisation: 1. Une relation qui transcende l’offre produits et qui crée un lien permanent, fréquent, profond (en tout cas qui dépasse l’unique relation commerciale autour de la vente du produit) entre la marque et le consommateur/client. 2. Une relation qui, avant comme au-delà du produit, renforce la relation de confiance entre la marque et le client, transformant, en cas de réussite, ce dernier en influenceur de tout premier ordre (comment ne pas donner la priorité en matière de conseil à un utilisateur d’un produit, un acheteur considéré comme « neutre »)? 3. Une fréquence de relation qui va à l’encontre de l’achat du produit, en particulier pour ceux aux renouvèlements longs (vacances, automobiles, immobilier, carte de crédit). Mais la valeur relationnelle amplifiée n’a de réalité que si elle conjugue fréquence et durée… En ce sens, il convient de ne pas confondre le principe très impliquant du Club de clients et les opérations ponctuelles promotionnelles (réductions, offres estivales, ce qui souvent, définit le marketing promotionnel des pétrolier sur les autoroutes…). 12
  • 13. 2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS 4. La finalité ne peut donc, pour réussir, se cantonner à un objectif d’accroissement des ventes auprès de la population adhérente. Celui-ci se justifie, mais ne peut satisfaire l’entreprise car le projet « travaille » la relation client dans la durée. • Dans un marketing actuel, avec les possibilités données à chaque personne de diffuser ses avis, ses informations, ses engagements, il convient, par l’expérience offerte, d’accroître sensiblement le nombre de clients influenceurs (et donc de favoriser un effet sur la réputation, une logique démultiplicatrice). 5. Le principe d’un club de clients, c’est qu’une décision doit être prise et dépendre de la direction générale de la marque, parce qu’elle engage sur le long terme, parce que les résultats vont se mesurer dans la progression. • Dans tous les cas, s’il y a une obligation de résultats de court terme, on tue l’esprit du Club pour ne retenir que son caractère mercantile. En peu d’années, il s’appauvrit puis stoppe son existence. La valeur de ce marketing tient à la durée, mais il doit se confronter à une pratique faite d’urgence, d’impatience et de « court-termisme ». 13
  • 14. A VOIR Bienvenue au Club Barbie - YouTube www.youtube.com/watch?v=PeXnAA1JYgw Le Barbie Club est l'espace où tu pourras bénéficier d'avantages, de cadeaux, de vidéos et de jeux exclusifs ... 14
  • 15. Le Club s’adresse aux clientes les plus passionnées, généralement les plus expertes… Les offres promotionnelles doivent être { la hauteur, surtout ne pas décevoir, car rien n’est pire que de perdre des clientes fidèles et qui en influencent de nombreuses autres… 15
  • 16. Passionnés, fans, complices, amis… tout fonctionne sur une relation qui fait oublier le domaine mercantile pour mettre en avant le lien, la relation personnelle. 16
  • 17. Sur le net comme par courrier, une même logique vertueuse d’échange, de complicité, de proximité, qui débouche sur des offres exclusives et des réductions… des gestes qui marquent la relation entre la marque et la cliente. 17
  • 18. 3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE DU CAS CLUB BARBIE • EIGHTIES – Par Max – 14/09/2010 – 1982: Naissance du Club des Amies de Barbie (Club Barbie): http://www.eighties.fr/jeux-et-jouets/506-club-barbie.html • BLOG OSKOUI OSKOUI – Par Belinda – 01/11/2011 – Products: Barbie Branding & Marketing History: http://blog.oskoui-oskoui.com/?p=2085 • MES PETITS BONHEURS - Par Rachel - 21/09/2011 – Découvrez le Barbie Club et partagez vos souvenirs avec votre fille…: http://www.mespetitsbonheurs.com/decouvrez-le-barbie-club-et- partagez-vos-souvenirs-avec-votre-fille/ • FAN POP – Are you a fan of Barbie ?: http://www.fanpop.com/clubs/barbie • Barbie World. Full Text Available By: McKeough, Tim. Fast Company. Oct2009, Issue 139, p112-115. 4p • Barbie: American Icon to World Idol. Full Text Available By: Sharma, Rachna. ICFAI Journal of Brand Management. Jun2008, Vol. 5 Issue 2, p39-51. 13p. 8 Black and White Photographs, 1 Illustration, 1 Chart, 1 Graph. • Barbie Goes from Vinyl to Virtual. Full Text Available By: Palmeri, Christopher. BusinessWeek. 5/7/2007, Issue 4033, p68-68. 1p. 18
  • 19. 3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE DE L’EXEMPLE-TYPE CLUB BARBIE • BLOG LUCKY SOPHIE – 21/09/2011 – I’m a Barbie Girl! Souvenirs du Club!: http://luckysophie.over-blog.com/article-i-m-a-barbie-girl-souvenirs-du-club- 84747469.html • Film promotionnel à voir pour bien comprendre les intentions et les discours qui structurent la relation client autour du Club Barbie: https://www.facebook.com/sharer/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fbzzvid.com%2F33 47&t=Club+Barbie • Site de Barbie: http://fr.barbie.com/activities/friends/peekaboo/ • Marie-Françoise Hanquez-Maincent, Barbie, poupée totem : entre mère et fille, lien ou rupture ?, Paris, Éditions Autrement, no 181, 1998, • Jennie D'Amato, Barbie, une poupée mythique, Paris : Naïve, 2009, 128 p. • Christopher Varaste, Face of the American Dream: Barbie Doll 1959-1971, Hobby House Press, 1999, 192 p 19
  • 21. 21
  • 22. 1. LA MECANIQUE DU PROGRAMME MEMBERSHIP REWARDS D’AMEX • Fondé en 1850, American Express Company est un acteur majeur du voyage d'affaires et premier émetteur de cartes non bancaires. • American Express est un groupe international, présent dans le voyage et les services financiers à travers 4 grandes activités : cartes pour particuliers et petites entreprises, cartes pour grandes entreprises, réseau de commerçants et voyages d‘affaires et change. Classé 24ème marque internationale (et 1ère marque financière), reconnue pour sa valeur et sa notoriété au classement Interbrand, American Express compte plus de 58 000 collaborateurs à travers le monde, dont près de 3000 en France. • Si le traveller chèque - ou chèque de voyage - créé en 1891, existe encore aujourd'hui et constitue à ce titre l'un des plus anciens moyens de paiement, American Express est également pionnier de la carte, qui fête en 2008 ses 50 ans : de la carte Green au précieux sésame Centurion en titane, American Express signe ainsi 50 années d'innovation. • Les marques prestigieuses avec lesquelles elle a également initié il y a plus de 10 ans des partenariats (Air France 1998), lui confèrent incontestablement une longueur d'avance sur le marché du co-branding.(la marque par elle-même :www.americanexpresse.fr). 22
  • 23. 1. LA MECANIQUE DU PROGRAMME MEMBERSHIP REWARDS D’AMEX • On comprend que la stratégie de l’entreprise consiste à disposer du plus grand nombre de commerces adhérents (qui payent une redevance de 1 à 3% selon les pays) et de clients qui utilisent la carte, comportement primordial pour démontrer son utilité, sa fréquence, l’intérêt pour les commerçants de l’accepter et de la promouvoir. • Au cours des années 80, AMEX se devait d’intensifier l’utilisation de ses cartes : développement de la concurrence, des technologies facilitant les payements par cartes (optimisation des terminaux, accroissement de la sécurité), de la consommation aux Etats-Unis comme à l’international, de l’industrie des vacances et des voyages et la démultiplication des transports aériens pour les cadres. • Le Program Membership Rewards est né : intensifier l’utilisation des cartes par les utilisateurs et gagner de nouveaux clients grâce à un programme de fidélisation, par des points distribués échangés en cadeaux. En une vingtaine d’années, le programme se mondialise. Il s’intensifie par une diversité de partenariats et d’offres sur la planète, avec des compagnies aériennes, des loueurs d’automobiles, des chaînes hôtelières. Il prend de la valeur avec des partenariats à fort potentiel : Mont Blanc, Apple… 23
  • 24. 2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS • Fort de 90 millions de membres dans le monde, l’entreprise dispose, par son programme, d’un outil à double levier : intensifier l’usage au profit des partenaires commerçants et amplifier l’usage de la carte par les clients utilisateurs. Mais cette stratégie permet aussi de faire d’un même outil, structurant et durable, un levier pour gagner des batailles de court terme (recrutement facilité de nouveaux clients) et de moyen terme (fidélisation des clients). Comme le souligne Fréderick Reichheld dans l’article Loyalty effect : the hidden force behind growth, profits and lasting value, Bain Cy inc, Harvard Business School Press, 1996 : • « à court terme : sur des marchés de plus en plus saturés, où la situation concurrentielle se durcit, il apparait que les coûts de prospection de nouveaux clients sont supérieurs aux coûts de conservation des clients. Dans cette hypothèse, un opérateur rationnel préfère investir pour conserver les clients qu'il a, plutôt que de tenter de conquérir les clients servis par d'autres fournisseurs. Lesquels en général ne se laisseront pas faire et feront tout pour conserver leurs clients et en particulier les meilleurs. D'où le risque probable de déclenchement d'une guerre des prix, débouchant à terme sur des effets quasi-nuls, sinon négatifs : Le partage des volumes reste peu ou prou identique, tandis que le marché global accuse une baisse générale des prix. • à moyen, long terme : les études montrent qu'il existe - en longue période - une corrélation entre capacité d'une organisation à fidéliser ses clients (Taux de rétention élevé) et ses résultats concrets ( exprimés en part de marché, en rentabilité et en croissance). Les entreprises qui sont en mesure de conserver leur base clientèle et en particulier leurs « bons clients » sont celles qui non seulement résistent le mieux aux dépressions conjoncturelles, mais aussi sont les plus capables de financer leurs projets de développement ». 24
  • 25. The Membership Rewards program is one of the world’s largest card-based loyalty programs with over 5,000 redemption options across 20 categories of goods and services. 25
  • 26. Un programme disponible sur tous les outils interactifs à disposition de la marque et de ses clients, qui permet à ces derniers de suivre l’évolution de leurs points, de vérifier les moyens de les optimiser, de découvrir de nouvelles offres produits ou services proposés par Amex en échange des points. 26
  • 27. Pour stimuler les porteurs de cartes, favoriser leurs dépenses avec leur Amex, mais également favoriser les échanges de points, AMEX doit en permanence stimuler ce comportement et rien ne vaut de nouvelles promotions… 27
  • 28. Tout l’art du système consiste non seulement à faire payer les clients avec l’Amex, pour que les points convertis augmentent, mais… …il faut également faire que les clients puissent les dépenser de façon constante et régulière! 28
  • 29. Professionnelle ou personnelle, verte ou gold, qu’importe… L’essentiel est de stimuler l’utilisation de la carte par la proposition de récompenses et de faire vivre le système pour que les clients échangent régulièrement les points en cadeaux… 29
  • 30. Elément essentiel de la stratégie du Membership Rewards : l’importance accordée au parrainage. En proposant des cadeaux, des réductions, des points supplémentaires, l’entreprise transforment ses clients actuels en très bons recruteurs, d’autant qu’ils sont les preuves des avantages du procédé. Vecteur souvent approché par les marques, le parrainage a besoin, pour transformer les prospects, de promesses stimulantes pour les parrains et d’une offre séduisante, elle-même amplifiée par la recommandation des utilisateurs actuels (donc par les preuves de leur satisfaction). 30
  • 31. 3. LES ENSEIGNEMENTS DES SYSTEMES DE REWARDS ET CONDITIONS DE SUCCES. • Depuis plus de 30 ans, les efforts menés avec succès par AMEX donnent un certain nombre d’enseignements, dont une majorité correspond à toutes les autres entreprises. 1. Un programme « rewards » qui doit servir avant tout à la fidélisation. Il ne s’agit pas d’un outil de communication pour faire de l’évènementiel et favoriser la médiatisation de la marque. Le système est connu des commerçants comme des clients. On ne peut s’engager à la légère car ce qui est en jeu est l’essentiel : la relation et donc la confiance. 2. Un programme qui doit « rewarder » le client et non se limiter à n’être qu’un prétexte de communication. Il est essentiel que les adhérents, commerçants et entreprises, sentent l’engagement d’AMEX que les adhérents individuels comprennent le système (ce qui n’est pas toujours simple), bénéficient de modalités simples de communication avec le programme ainsi qu’en matière d’échanges points/cadeaux (contact humain, rapidité de livraison qualité des offres, possibilité d’échanges…). 31
  • 32. 3. LES ENSEIGNEMENTS DES SYSTEMES DE REWARDS ET CONDITIONS DE SUCCES. 3. Un programme sur le très long terme et qui y trouve sa force et son attractivité, sa justification aussi. Tous les programmes de fidélisation par l’intermédiaire de Rewards doivent prendre en considération la dimension « temps » sous trois aspects: la capacité à échanger les points contre des cadeaux sans limite de temps (ou à un très long terme, alors clairement signifié), l’obligation de stimuler régulièrement les porteurs de points pour favoriser les échanges et donc diminuer les stocks (cf. implications comptables) et l’extension des accords, l’arrivée de nouveaux partenaires, pour faire vivre au cours des années le programme. 4. Une diversité des offres pour stimuler l’envie d’échanger et donc de faire vivre le programme. Il s’adresse à une diversité de clients, de cultures, de pays, de styles de vie. Il doit refléter des offres valorisantes mais qui ne s’enferment pas dans un seul et unique état d’esprit (« le luxe, rien que le luxe »…). 5. Une évidence essentielle, l’importance du parrainage pour créer une dynamique au programme, pour impliquer davantage les clients, pour aller jusqu’au bout de la logique de la fidélisation (quand le client fidèle devient une « partie prenante » de la marque). 32
  • 33. 4. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE DE L’EXEMPLE-TYPE AMERICAN EXPRESS • https://www.americanexpress.com/france/personal/cards/rewards/ (pour découvrir l’application concrète du programme). • O'BRIEN, Louise et JONES, Charles. Do rewards really create loyalty?. Harvard Business Review, 1995, vol. 73, p. 75-75. • Jang, Dongsuk, and Anna S. Mattila. "An examination of restaurant loyalty programs: what kinds of rewards do customers prefer?." International Journal of Contemporary Hospitality Management 17.5 (2005): 402-408 • Capizzi, Michael T., and Rick Ferguson. "Loyalty trends for the twenty-first century." Journal of Consumer Marketing 22.2 (2005): 72-80. • HOFER, Dominic et LOYLOGIC, C. E. O. Reinforcing the value of frequent flyer miles. White paper, CEO Loylogic Inc, 2008. • MEYER-WAARDEN, Lars. The influence of loyalty programme membership on customer purchase behaviour. European Journal of Marketing, 2008, vol. 42, no 1/2, p. 87-114 • American Express Rewards : http://americanexpressrewards.net/ 33
  • 35. 35
  • 36. Starbucks has successfully developed dozens of new products, continuously improved customer experience and has identified hundreds of ideas on how to improve its social responsibility programs, all from real world customers. The My Starbucks Idea website has been online since March of 2008 and the company has realized huge benefits in the form of reducing its cost of innovating, reaching customers, and driving brand engagement. For example, in September of 2011, Kristie73 posted “I know it’s been mentioned, but with the holidays approaching, I’d love a sugar-free peppermint mocha. What’s wrong with the skinny mocha?” The Starbucks team immediately responded with “The beverage team is working on this idea. We’ll have more news to share later in the year.” In December the Starbucks team posted “Skinny Mochas are now available. Ask your barista. You can also customize it with sugar-free syrups like hazelnut, cinnamon dolce, vanilla, and caramel.” That is social media in action and a great representation of how effective it can be when employed properly. (sources : http://ariadpartners.com/customer-driven-innovation) 36
  • 37. 1. LA MECANIQUE DE MY STARBUCKS IDEA. • En 2008, Starbucks, dont le développement international et américain ont été des plus remarquables, dont la notoriété et l’image n’ont fait que progresser, ressent le besoin de resserrer ses liens avec les clients. Plus qu’un « vendeur de café », Starbucks propose surtout des lieux qui, à l’image des anciens bars-cafés, soient également des lieux de rencontres, de convivialité… devenus grâce à l’entreprise des lieux de « culture café », de dégustation et de produits à emporter. • Pour favoriser l’interaction avec ses clients, pour écouter leurs désirs également, ce qui rentre dans « l’ADN » participative de cette entreprise, Starbucks crée « My Starbucks Idea » afin d’obtenir partout des feedbacks de consommateurs à travers des idées pour améliorer l’offre. • Preuve de modernité, d’efficacité, de simplicité (pour éviter d’alourdir les magasins de missions complémentaires), l’idée consiste à se loguer sur le site de Starbucks et à y émettre son idée. Une fois celle-ci postée (ce qui n’est alors que le principe de la « boîte à idées »), les internautes peuvent voter et désigner les meilleures propositions (nombre d’idées ont été mises en œuvre, en moins de deux ans, au sein des magasins ou en matière de produits, de services, de qualité dans la convivialité des lieux). 37
  • 38. However-you-want-it Frappuccino is Officially Here May 4, 2010 by Jennifer K New Highly Energy-efficient LED Lighting Coming to a Starbucks near You April 26, 2010 by Sue Long Molasses Cookie Returns April 23 by sbx_mdro One Person Can Save Trees. Together we can Save Forests. April 12, 2010 by Heidi Durham Help us Develop a More Recyclable Coffee Cup – Join the Beta Cup Challenge April 2, 2010 by Sue Long Starbucks Card Mobile Payment Now Available at all Target® Starbucks Stores April 1, 2010 by Chuck Davidson 38
  • 39. 39
  • 40. 40
  • 41. Une logique vertueuse qui fonctionne quelle que soit l’entreprise, la marque. Une mécanique dont les avantages sont évidents mais qui nécessite une très forte implication interne, un suivi constant, une volonté de l’entreprise { tous ses niveaux. 41
  • 42. 2. L’EXPERIENCE ET LES AVANTAGES POUR LA MARQUE ET SES CLIENTS. L’évènement Starbucks Idea, qui a duré plusieurs années, est symbolique des avantages que procurent une véritable expérience de “social media” entre la marque et ses clients: 1. Une preuve de l’écoute de la marque et donc d’une personnalité d’entreprise qui se distingue de la concurrence et de ses modalités relationnelles classiques et “basiques”. 2. Un excellent vecteur de dialogue avec ses consommateurs sur une base égalitaire. Ainsi, le “droit à l’expression” n’est plus une exception mais un état d’esprit. 3. Un levier qui permet de dynamiser la marque, de la différencier. 4. Une preuve de l’implication que la marque propose aux clients et de sa capacité à créer une communauté. 5. La preuve d’une entreprise acceptant le changement, en donnant un rôle moteur aux clients : “ In order to embrace customers it is important to allow them to help the company, for example : allow them to help with design, ask for their input… Starbucks masters this task with the My Starbucks Idea campaign. This is usually the most challenging goal “. 42
  • 43. 3. LES ENSEIGNEMENTS DE STARBUCKS IDEA POUR L’EXPERIENCE CLIENT. • L’expérience client est l’un des meilleurs vecteurs pour faire progresser le marketing et l’offre produits et services d’une entreprise. Parce qu’elle est facile à mettre en oeuvre dans le cadre d’un projet similaire à Starbuck, elle risque de n’être qu’un gadget, un levier de relations presse ou publiques, un prétexte à faire passer… Or, les clients pardonnent de moins en moins ces manipulations, surtout si elles ne débouchent sur rien. • En conséquence, un tel projet est avant tout une expression publique de l’engagement de l’entreprise à œuvrer en partenariat avec ses clients, pour améliorer ses offres, ses services, son cadre général. • Le changement au cœur de cette initiative doit donc être la preuve de l’implication de l’entreprise : “With the My Starbucks Idea campaign, Starbucks wanted a greater interaction with their customer. They wanted to establish the relationship that Starbuck was willing to hear what the customer had to say and implement it. Not only did Starbucks change their relationship with the customer, they created a collaborative environment between the customers to comment and vote about each idea, thus, providing a trusting relationship and building communication to further the brand”. 43
  • 44. Un projet international, une forte mobilisation interne, une forte présence dans les cafés, sur le net, dans les relations presse… et des résultats assez exceptionnels! 44
  • 45. 4. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE • SPEAKING SUSTAINABILITY – 20/02/2011 – Why most CSR reports fail, Part 3: Tone of Voice : http://speakingsustainability.com/2011/02/20/why-most-csr-reports-fail-tone- of-voice/ • KAPLAN, Andreas M. et HAENLEIN, Michael. Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business horizons, 2010, vol. 53, no 1, p. 59-68 • MICHELLI, Joseph A. The Starbucks experience: 5 principles for turning ordinary into extraordinary. New York : McGraw-Hill, 2007. • RAMASWAMY, Venkat et GOUILLART, Francis. Building the co-creative enterprise. Harvard business review, 2010, vol. 88, no 10, p. 100-109. • RAMASWAMY, Venkat. Co-creation of value—towards an expanded paradigm of value creation. Marketing Review St. Gallen, 2009, vol. 26, no 6, p. 11-17. • Howard Schultz & Joanne Gordon - Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its soul – 2012 45
  • 47. 47
  • 48. 48
  • 49. Le principal vote qui va décider du gagnant parmi les 5 finalistes, lequel verra son film passer lors du fameux Super Bowl. 49
  • 50. 1. L’HISTOIRE D’UNE PROMOTION D’EXCEPTION • En 2006, Frito-Lay, l’entreprise qui commercialise les chips Doritos, met en place avec l’aide de son agence Goodby, Silverstein & Partners une opération promotionnelle d’envergure, qui créée un buzz exceptionnel, devenant un évènement marquant de la communication de ces années. Par ailleurs, cette opération prouve le lien étroit entre le succès médiatique d’une opération de cette nature et la dynamique commerciale. Enfin, preuve d’un succès incontestable, cette opération unique devient un évènement annuel, encore renouvelé en 2012. • Le principe de l’opération est simple : la marque demande aux consommateurs de créer une campagne publicitaire de 30 secondes pour les produits Doritos. Les films sont mis en ligne sur le site et un vote détermine les 5 meilleurs. Ils bénéficient d’un prix de 10.000$ et d’autres cadeaux dont une présence au Super Bowl. Le gagnant voit son spot diffusé à l’écran, lors de la coupure publicitaire, lors de ce moment télévisuel majeur de l’année. • En 2007, plus de mille spots ont été réalisés et présentés sur le site de Doritos. En 2009, le concours avoisinait les 2000 entrées. En 2011/2012, plus de 6000. 50
  • 51. 2. LES RESULTATS ET LES EFFETS. (CF. PRESENTATION WIKIPEDIA) • Les commentaires de cet exceptionnel succès insistent sur la qualité créative des films, sur l’idée que “la créativité est désormais partout”, sur l’implication des clients, sur l’impact de cette opération auprès des publics, des médias… • La réussite commerciale, comme le souligne l’analyse du cas sur Wikipedia, est également une surprise car rapide et très significative: “In December 2007 Time.com named "Live the Flavor" the 9th best commercial of the year.[5] Frito-Lay's PR company, Ketchum Inc. won a Golden World Award from the International Public Relations Association for their work on the 2006-2007 Crash the Super Bowl contest. According to the IPRA, the competition led to a 12% increase in sales of Doritos in January, 2007 and nearly one million people visited the Crash The Super Bowl website to view the submissions and vote for the finalists.[6] In the months following the Super Bowl, Frito-Lay chose to air all five commercials that had made the Crash the Super Bowl finals”. • Le renouvellement de l’opération, contrairement à certaines autres, a été un formidable accélérateur de buzz, jouant de la médiatisation à tous les stades : annonce du lancement, fin de la réception des films, annonce des 5 gagnants, annonce du gagnant et sa médiatisation, évènement lors du SuperBowl : une opération qu’on fait vivre. 51
  • 52. CONTEST NEWS – Par Dan L. – 07/01/2012 – A brief history of the Crash the Super Bowl Contest : http://videocontestnews.com/2012/01/07/a-brief- history-of-the-crash-the-super-bowl-contest/ VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. - 07/ 02/2011 – 2011 Crash the Super Bowl Ad Meter results ! : http://videocontestnews.com/2011/02/07/2011-crash- the-super-bowl-ad-meter-results 52
  • 53. 53
  • 54. L’implication des visiteurs est essentielle et maximale : on invite les clients comme les non clients à participer. On les invite à voter sur le site. On crée un buzz qui cherche { les impliquer : ils sont au cœur du récit et de l’activisme. 54
  • 55. 55
  • 56. NUMBER OF TOTAL CTSB ENTRIES BY YEAR: 2006/2007 Installment: 1,065 Doritos entries. 2007/2008: No commercial contest that season. 2008/2009 Installment: 1961 Doritos Entries. 2009/2010 Installment: 4023 Doritos Entries 2010/2011 Installment: 4,260 Doritos Entries. 2011/2012 Installment: 6,100 Doritos Entries. 56
  • 57. 57
  • 58. Autre aide { la médiatisation de l’initiative Doritos : les centaines d’appels, de vidéos, de blogs, de pages Facebook, que les candidats initient pour plus de votes. 58
  • 59. 3. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE • Une analyse complète du cas : VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. – 07/01/2012 – A brief history of the Crash the Super Bowl Contest : http://videocontestnews.com/2012/01/07/a-brief-history-of-the-crash-the-super-bowl- contest/ • VIDEO CONTEST NEWS – Par Dan L. - 07/ 02/2011 – 2011 Crash the Super Bowl Ad Meter results ! : http://videocontestnews.com/2011/02/07/2011-crash-the-super-bowl-ad-meter-results/ • WIKIPEDIA – Crash the Super Bowl: http://en.wikipedia.org/wiki/Crash_the_Super_Bowl • THE NEW YORK TIMES – Par Stuart Elliott – 08/02/2010 – Do it yourself Super Ads: http://www.nytimes.com/2010/02/09/business/media/09adco.html?_r=0 • APPS FACEBOOK – Doritos Crash the Super Bowl : https://apps.facebook.com/crashthesuperbowl/ • MCALLISTER, Matthew P. Super Bowl advertising as commercial celebration. Communication Review (The), 1999, vol. 3, no 4, p. 403-428 • LA MONICA, Paul R. Super prices for Super Bowl ads. CNNMoney. com, 2007, vol. 3. 59
  • 60. BIBLIOGRAPHIE SUCCINTE SUR LE MARKETING EXPERIMENTIEL • HETZEL, Patrick. Planète conso: marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation. Éd. d'Organisation, 2002. • CARÙ, Antonella et COVA, Bernard. Expériences de consommation et marketing expérientiel. Revue française de gestion, 2006, no 3, p. 99-113. • OCHS, ADELINE et RÉMY, ÉRIC. Marketing stratégique et distribution à l'aune du marketing expérientiel: Porter aux pays des merveilles. Décisions Marketing, 2006, p. 75-81. • BRIAN Solis - What's the Future of Business: Changing the Way Businesses Create Experiences - John Wiley & Sons – 2013. • B. JOSEPH PINE & JAMES H. GILMORE – The Experience Economy – Editions Harvard Business School Press – 2011. • CARMINE GALLO - The Apple Experience: Secrets to Building Insanely Great Customer Loyalty - McGraw-Hill Professional – 2012. • CLAIRE ROEDERER & MARC FILSER - Marketing et consommation expérientiels – Editions EMS - 2012 60
  • 61. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.