Le Design Thinking : Penser et agir autrement pour trouver des solutions différentes
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Le Design Thinking est une approche de résolution de problème centrée sur les besoins et axée sur l’empathie, la collaboration et l’innovation. Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes et l’organisation. Cette approche est reconnue à l'international et enseignée dans les grandes universités comme Stanford, Harvard, Université de la Virginie, Rotman, etc.
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- 1. Design Thinking Par : Annie Gauthier, M.Ed. CRHA Co-fondatrice Le 9 avril, 2020 anniegauthier@leadeo.ca www.leadeo.ca L’HUMAIN, VOTRE PLUS GRAND POTENTIEL D’INNOVATION! Tous droits réservés à
- 2. • Fondements • Quand utiliser le Design Thinking • Exemples • Étapes • Activité d’idéation • Avantages et inconvénients • Conditions de succès Déroulement
- 4. 4
- 5. 5
- 6. 6
- 7. 7
- 8. V I C A Volatilité Incertitude Complexité Ambiguïté VISION COMPRÉHENSION CLARTÉ AGILITÉ
- 10. «Une approche de résolution de problèmes complexes centrée sur les besoins des personnes et axée sur l’innovation et la collaboration. Elle vise à développer de nouvelles solutions qui créent de la valeur pour les personnes et l’organisation.» REF: Jeanne Liedtka, The Designing for growth
- 11. Quand utiliser le Design Thinking Définir et exécuter des stratégies orientés vers le futur Améliorer ou réinventer les stratégies, les programmes et les initiatives Résoudre des problèmes complexes et humains Stimuler l’innovation, la collaboration et briser les silos Créer des nouveaux services ou produits qui génèrent de la valeur pour les personnes Mieux comprendre et répondre aux besoins des personnes Rétention et développement du leadership et des talents Etc…
- 13. Exemples Produits et services • L’intelligence ar,ficielle pour accroître l’efficacité d’un centre d’appels • Solu,on technologique pour accroître les ventes croisées • Redesign de site web et espace • Définir offre de service • Expérience client Organisation • Définir et réaliser la planification stratégique • Création d’expérience employés, chaîne de valeurs, système, processus • Développer de nouveaux programmes destinés aux employés • Développer les compétences en innovation
- 15. Processus
- 16. Ce qu’on sait ? L’angle mort Découvrir les zones aveugles pour mieux comprendre les besoins réels ? Ce qu’on veut découvrir ?
- 17. Outils pour découvrir Outils Objectifs Recherche secondaire Capter les informations et données (de l’interne et de l’externe) existantes et pertinentes en lien avec votre projet ou votre idée Entrevue Obtenir les besoins non comblés et articulés pour aider à trouver de nouvelles solutions. Mieux comprendre les comportements, valeurs, croyances et attitudes des personnes clés. Empathie 360, Persona Si vous tentez de comprendre un client de manière très spécifique, l’exercice 360 vous permettra d’obtenir un portrait plus riche et complet. Mapping de l’expérience Si votre projet vise un processus, une experience ou une séquence d’activités, le mapping vous permettra de résumé vos entrevues.
- 18. Personas
- 20. Processus
- 21. Diverger et converger D IVER G E CO NVERG E Et si tout était possible ! Créer des possibilités Faire des choix En fonction de vos critères !
- 22. Génération d’idées Brasser des idées afin de trouver des solutions novatrices aux besoins exprimés.
- 23. Matrice de priorités Idées normales Facile à implanter Idées originales Impossible implanter MAINTENANT WOW COMMENT
- 24. Processus
- 25. Pourquoi prototyper ? Convertir des idées abstraites en une image concrète, visuelle et articulée dans l’action.
- 26. Storytelling Storyboarding Matérialisation 3D • Mapper l’expérience/ processus • Outils, mock-up... Vidéo • Scénario, histoire... Application Types de prototypes
- 27. Avantages et inconvénients + - Être centrée sur l’humain (clients, employés, citoyens,apprenants, patients) Avoir une mauvaise compréhension de l’approche Permettre de cibler le bon problème ou l’opportunité Avoir de la difficulté à travailler avec l’inconnu et l’incertitude Obtenir une diversité des points de vue Limite avec une équipe homogène Briser les silos et co-création Ce n’est pas un processus linéaire Apprendre, échouer vite et à moindre prix Possibilité de ne pas donner les résultats escomptés et échouer
- 28. Conditions de succès • État d’esprit • Aller chercher une diversité d’acteurs • Se donner le droit à l’erreur • Avoir le temps d’expérimenter • Processus à la fois structurant et flexible • Prototyper, rétroaction et itération • Soutien et confiance de la direction
- 29. Vers le Growth Minsdet • Apprentissage continu et le droit à l’erreur • Naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté • Chercher de nouvelles expériences • Élargir et varier les domaines d’expertise • Trouver divers opportunités • Faire preuve d’empathie • Être dans l’action et l’expérimentation
- 30. «Rassembler le potentiel de chacun pour réaliser ce qui est irréalisable seul.» Francis Pelletier
- 32. ANNEXES
- 33. Étapes et outils
- 35. Quelle approche utiliser? Questions Le « Design thinking » est approprié si ... = Innovation 2 Les méthodes analytiques linéaires peut-être mieux si ... = Innovation 1 1) Le problème est centré sur l'humain? D’obtenir une bonne compréhension des besoins des personnes (utilisateurs) impliquées est à la fois possible et important. Il y a peu des personnes d’impliquées dans le problème ou la solution. 2) Est-ce que votre compréhension du problème/opportunité est claire ? Nous avons une intuition sur le problème/opportunité, mais nous devons explorer davantage et obtenir l’accord des personnes clés. Nous comprenons clairement le problème et sommes sûrs que nous tentons de résoudre le bon problème. 3) Quel est le niveau d'incertitude? Il y a beaucoup d'inconnues (grandes et petites), et les données du passé sont peu probables de nous aider. Le passé est un bon prédicateur de l'avenir. 4) Quel est le degré de complexité? Il y a beaucoup d’interrelations et de facettes interdépendantes au problème; il est difficile de savoir par où commencer. Le chemin vers la résolution du problème est clair, les méthodes analytiques ont réussi à résoudre des problèmes similaires dans le passé. 5) Est-il y a déjà des données de disponibles? Il y a très peu de données pertinentes existantes à analyser. Il existe plusieurs sources données claires et accessibles. 6) Quel est votre niveau de curiosité et d’influence? Je suis intéressé à explorer davantage et d’aller impliquer un groupe de personnes prête à m’aider. Le problème est routinié pour moi et j’ai simplement à suivre les processus et utiliser les systèmes existants.
- 36. 1. Analyses des faits 2. Bases sur des données et des mesures 3. Basée sur des certitudes 4. Le passé guide les actions du futur 5. Stratégies continues et évolutives 1. Axée sur les besoins non comblés et les possibilités illimitées (co-création) 2. Empathie-client et compréhension poussée de sa réalité 3. Expérimentation de nouveautés à petites échelles 4. Évolution par essais 5. L’apprentissage est plus important Méthodes analytiques linéaires Design thinking Complémentarité