Gilline Pageau
Vice-présidente- Planificaiton et innovations
Agence métropolitaine de transport (AMT)
Œuvrant depuis 20 ans dans le domaine des transports collectifs, Gilline Pageau y a développé une expertise reconnue en planification stratégique et en analyse financière.
En 2007, elle a intégré l’Agence métropolitaine de transport (AMT), plus précisément la vice-présidence Planification et innovations, service qu’elle dirige depuis 2014. À ce titre, elle est responsable entre autres de l’élaboration du Plan stratégique de développement des transports collectifs, du Programme triennal d’immobilisations, des dossiers d’affaires et du processus de gestion de projets standardisée.
Pour ce faire, elle a su s’entourer d’experts afin de mettre sur pied, et ce, pour l’ensemble de l’AMT, un système de gouvernance de projets qui répondre adéquatement aux diverses exigences du marché et aux meilleures pratiques reconnues dans le domaine.
Auparavant, Gilline Pageau a travaillé au sein de la Société de transport de Montréal (STM) durant 10 ans, à titre de gestionnaire du financement à court terme et de portefeuille.
Forte de sa vaste expérience dans la sphère des transports collectifs, elle est considérée comme une référence-conseil en ce qui concerne les différents aspects de la planification stratégique, de la gestion de projets spéciaux et du financement du transport urbain.
Gilline Pageau est titulaire d’un Baccalauréat en administration des affaires ‒ volet Coopératif International (concentration Finance) de l’Université de Sherbrooke ; elle est aussi titulaire de la désignation CFA (Chartered Financial Analyst).
Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de l’AMT
1. Les défis de la gestion de
portefeuille à l’AMT
Gilline Pageau
Vice-présidente
Planification & Innovations
1
2. Plan de présentation
Présentation de l’AMT
Historique : gestion de portefeuille à l’AMT
Vers une nouvelle gestion de projet standardisée
Un nouvelle gouvernance à mettre en place
Prochaines étapes et leçons apprises
2
4. Mission de l’AMT
4
Accroître les services de transport collectif afin d’améliorer
l’efficacité des déplacements des personnes dans la région
métropolitaine de Montréal.
5. Principaux mandats
• Planifier, coordonner, intégrer et faire la
promotion des services de TC
• Exploiter le réseau de trains de banlieue et le
réseau de transport métropolitain par
autobus
• Planifier et construire tout prolongement du
réseau de métro
• Participer au financement de l’exploitation
des services des 14 AOT
• Soutenir, développer, coordonner et
promouvoir les services de TA
5
6. Le territoire de l’AMT
6
• 14 organismes de transport
• 12 services de transport
adapté
• 83 municipalités et la réserve
de Kahnawake
• 4 000 km2
• 4,1 millions d’habitants
7. Le réseau métropolitain
7
6 lignes de train
61 gares
Près de 100 km
de voies réservées
15 terminus métropolitains
73 stationnements incitatifs
Plus de 35 000 places de
stationnement
Plus de 4 000 places vélo
8. Les projets à l'AMT
Plus de 100 projets pour un portefeuille de 2,1 G$
6 grands projets > 50 M$
8
Programme triennal d’immobilisations pour les 3 prochaines années
10. Pourquoi implanter une méthodologie ?
Contexte gouvernemental en évolution
Croissance rapide de l’AMT et de son portefeuille
de projet
Absence d’un cadre de gestion de projet
Objectif -> Aider à la prise de décision
• Implanter une gouvernance efficace
• Initier démarche gestion de portefeuille de projets
• Renforcer culture de gestion de projets
• Procéder à la reddition de comptes
10
11. Chronologie
Contexte : Implantation de SAP
Équipe, groupes de travail, consultants externes
Évaluation maturité (CMMI) :
• Faible niveau tant pour la gestion de portefeuille de projets que
pour la gestion de projet
Lancement méthodologie
Mise en place Comité gestion portefeuille (CGP)
11
2010 2012
12. Chronologie (suite)
Mise en place Comité gestion projets majeurs (CGPM)
Adoption Politique gestion de projets de l’AMT
Audit et dépôt rapport Vérificateur général Québec (VGQ)
• Constats :
• Méthodologie basée sur les meilleures pratiques
• Augmenter maîtrise et l’utilisation des processus établis
• Assurer la cohérence entre la planification stratégique et le choix
des projets
12
2013
13. Chronologie (suite)
Évaluation maturité (CMMI) :
• Augmentation de la maturité gestion de projet
Principaux constats :
• Augmentation visibilité projets
• Uniformisation / standardisation -> processus / façons de faire
• Partage efficace de l’information
• Niveau d’adhésion faible
• Importance d’intégrer gestion du changement
• Désarrimage processus et pratiques gestion de projet
• Imputabilité au bon niveau
13
2014
14. Chronologie (suite)
Mandat d’accompagnement à un consultant
externe poursuivre la progression de maturité en
gestion de portefeuille de projets et de gestion de
projet
14
2014
15. Chronologie (suite)
Évaluation maturité (OPM3)
Orientations : révision méthodologie Gestion
projets standardisée (GPS) :
• Efficience outils et processus
• Intégration besoins identifiés par partenaires internes
• Respect meilleures pratiques en gestion de projet
15
2015
18. Constats des comités
Adhésion méthodologie -> facteur clé de succès
Nécessité de partager une définition commune
projet
Besoin d’un processus de gestion de portefeuille
Inclusion initiatives corporatives
Importance étapes Démarrage et Planification
18
19. Principales améliorations
Intégration d’un processus pour la gestion de portefeuille de
projets
Gouvernance revue
Cycles de vie et livrables associés revus
Méthodologie et outils gestion des risques
Formation continue
Imputabilité aux gestionnaires de projet
Valorisation équipes de projet
Gestion du changement en continu
19
27. Gouvernance métropolitaine
Synthèse du modèle proposé
27
Palier
politique
Palier
stratégique
Palier
opérationnel
Communauté métropolitaine
de Montréal (CMM)
L’ Autorité
(ARTM)
Société
transport
Montréal (STM)
Réseau
transport
Longueuil (RTL)
Société
transport
Laval (STL)
Réseau transport
métropolitain
(RTM)
29. Prochaines étapes
Déploiement méthodologie et appropriation
Appropriation par le biais de formations
Mise en œuvre du Comité gestion portefeuille projets
(CGPP):
• Reddition de comptes en continu du portefeuille
• Priorisation et sélection des projets
• Suivi périodique du portefeuille
• Suivi des bénéfices
• Gestion de la capacité
• Risques du portefeuille
29
30. Leçons apprises
Adhésion dans l’organisation
Importance de la gestion du changement
S’appuyer sur des standards internationaux
Appui de consultants externes
Balisage, communauté de pratique
Formation en continu
30
14 organismes de transport
12 services de transport adapté
83 municipalités et la réserve de Kahnawake
4 000 km2
4,1 millions d’habitants
Près de 60 circonscriptions électorales
équipements
6 lignes de train
61 gares
Près de 100 km de voies réservées
15 terminus métropolitains
73 stationnements incitatifs
Plus de 35 000 places de stationnement
Plus de 4 000 places de stationnement pour vélo
Projets répartis dans 3 sous-portefeuilles :
Amélioration et développement
Maintien
Corporatif
L’AMT est un organisme parapublic assujetti à différentes règles, lois et politiques gouvernementales.
Entre autres :
2009 : Loi sur Infrastructures Québec
2010 : Politique-cadre modifiée en 2014 pour la directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique
Culture de gestion de projet: Gestion de projet optimale
Suivi portée, échéancier et budget
Développement d’une méthodologie en parallèle du progiciel SAP (12 modules SAP déployés en 2 ans et demi en plus d’un Business warehouse);
En 2010, mise en place de l’équipe de Gestion du portefeuille de projets et de groupes de travail appuyés de consultants externes.
En 2011, 1ere évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évalué à l’aide du modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) :
1 pour la gestion de portefeuille de projets ;
1 pour la gestion de projet.
Diagnostic sommaire de la maturité
Niveau 1 : Chaotique, ad hoc, héroïque
Point de départ de tous les processus
6 processus évalués :
Portée, échéancier, financier, communications, intégration, risques.
En 2011, Contraintes reliées à l’implantation corporative de SAP. Travail en mode accéléré. La méthodologie était influencée par l’outil.
Lancement de la méthodologie :
Formation de plus de 100 ressources sur la méthodologie et l’outil SAP PS.
Dépôt de documentation détaillée sur l’intranet corporatif.
En 2012, mise en place du CGP.
Mise en place du CGPM (comité de gestion des projets majeurs) qui est un sous-comité du CA.
Adoption de la Politique relative à la gestion de projet.
Audit et dépôt du rapport du Vérificateur général du Québec (VGQ).
Les constats concernant la gestion de projet à l’AMT inclut dans ce rapport :
Les nouveaux processus définis par l’Agence en matière de gestion de projet s’inspirent des meilleures pratiques de l’industrie. (Le VGQ n’est pas en mesure d’évaluer leur application, mais il recommande d’utiliser les processus établis s’inspirant des meilleures pratiques)
L’Agence a retenu de grands projets dans son plan stratégique sans mettre à jour l’évaluation de leur contribution potentielle à l’atteinte des principales cibles (Le VGQ recommande de faire le lien entre les projets et l’atteinte des cibles stratégiques ainsi que de prioriser les projets en fonction de la capacité de l’Agence à les payer);
La gestion assumée par l’AMT ainsi que les contrôles et l’encadrement exercés par les intervenants gouvernementaux concernés n’ont pas permis d’assurer la maîtrise du projet du Train de l’Est en temps opportun (Le VGQ recommande d’améliorer la maîtrise des projets).
2e évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évalué à l’aide du modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) :
Maturité non évaluée pour la gestion de portefeuille de projets.
Niveau 2 : Discipline de processus
Processus utilisé de façon répétée
8 processus évalués :
Portée, échéancier, financier, communications, intégration, risques. Ajout de ressources humaines et assurance-qualité.
Le processus d’approvisionnement a été exclu de l’évaluation. Des initiatives ont été menées en parallèle par la vice-présidence responsable.
Les principaux constats :
Difficultés reliées au déploiement de la méthodologie en parallèle du progiciel SAP (12 modules SAP déployés en 2 ans et demi en plus d’un Business warehouse);
Uniformisation et standardisation des processus et façons de faire pour l’ensemble de l’organisation ;
Désarrimage entre les processus implantés et les tâches de gestion de projet ;
Partage efficace de l’information entre les unités d’affaires et les différents paliers de l’organisation ;
Imputabilité insuffisante des gestionnaires de projet et des équipes de projet (imputabilité au niveau directeur / VP);
Augmentation de la visibilité concernant les projets dans l’organisation ;
Niveau d’adhésion faible à différents moments et à différents niveaux expliqués, entre autres par une absence de la gestion du changement.
Constats effectués en interne en 2014 confirmés par un sondage corporatif effectué en 2015.
Ces constats ont servi de base pour établir les améliorations à appliquer à la méthodologie en place.
En 2015, 3e évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évaluée à l’aide du modèle OPM3 :
L’AMT se situe, comme 50% des organisations, à l’étape « Standardiser » du modèle.
Les grandes orientations qui ont servi de base à la révision de la méthodologie GPS :
Assurer l’efficience des outils et des processus GPS ;
Intégrer les besoins identifiés par les partenaires internes ;
Veiller au respect des meilleures pratiques d’affaires en gestion de projet le tout adapté à la realité organisationnelle de l’AMT;
Viser une progression du niveau de maturité en gestion de projet.
Ce projet a inclus des parties prenantes de toutes les vice-présidences de l’AMT. Création de 2 comité afin d’assurer l’adhésion.
Importance d’avoir un langage commun : d’établir des définitions sur lesquelles on s’entend corporativement.
Un projet n’inclut pas les opérations, ni les mandats effectués en amont pour valider la pertinence de faire un projet. Toutefois, ça inclut les initiatives corporatives. Une fois ceci établit, il a été plus facile d’établir des façons de faire applicables pour les projets et d’avoir une vision du processus de gestion de portefeuille de projets.
85% des erreurs peuvent être évitées dans les étapes Démarrage et Planification. La correction de ces erreurs se fait, comme vous vous en doutez, à faible coût comparé aux corrections d’erreurs effectuées en Réalisation qui se font à coûts élevés.
L’adhésion est le premier facteur de succès dans l’implantation d’une méthodologie. C’est habituellement fait sur une base volontaire, ce qui demande de la volonté.
Révision de la gouvernance entourant la gestion du portefeuille de projets et la gestion de projets ;
Révision des cycles de vie de projet et les livrables de gestion de projets associés ;
Développement d’une méthodologie et des outils en gestion de risques de projet ;
Mise en place d’un programme de formation continue pour les gestionnaires de projet ;
Imputabilité des gestionnaires de projet et valorisation du travail des équipes de projet ;
Gestion du changement en continu.
Modification importante : Toutes les initiatives sont vues en amont de la réalisation des projets par le comité de gestion du portefeuille de projets. Un suivi en continu du portefeuille de projets est effectué par le CGPP.
Modification importante : Plusieurs étapes décisionnelles ont été supprimés ou transférés aux entités décisionnelles d’un autre niveau (bonne imputabilité au bon niveau).
Également, cycle de vie distinct pour les projets majeurs assujettis à la Directive.
Modification importante : Plusieurs étapes décisionnelles ont été supprimés ou transférés aux entités décisionnelles d’un autre niveau (bonne imputabilité au bon niveau).
Également, cycle de vie distinct pour les projets majeurs assujettis à la Directive.
Modification importante : utilisation des documents de gestion de projet pour autoriser les passages lors des étapes décisionnelles du projet.
Fiche d’opportunité
Dossier d’approbation de projet
Charte de projet
Plan de projet
Rapport de clôture
Nouveautés : Rapport spécifique pour les projets en réalisation. Suivi du Gantt des projets en réalisation également.
Ce qu’il faut retenir
Vision cohérente et à long terme
Favoriser et simplifier l’accès aux services pour l’usager
Planification et coordination optimale des services
CDPQ Infra coexiste avec les nouvelles entités
Ce qu’il faut retenir
Vision cohérente et à long terme
Favoriser et simplifier l’accès aux services pour l’usager
Planification et coordination optimale des services
CDPQ Infra coexiste avec les nouvelles entités
Appropriation des gestionnaires de projet par le billet de formation.
Mise en place du comité de gestion de portefeuille de projets :
Assurer la reddition de comptes en continu du portefeuille de projets ;
Procéder à la priorisation et à la sélection des projets en fonction des alignements stratégiques et de la capacité financière, humaine et organisationnelle ainsi qu’aux changements de priorité des projets du portefeuille de l’AMT ;
Suivre le portefeuille de projets priorisé périodiquement afin d’assurer la gestion des bénéfices, des risques et des communications des projets.
Gestion du changement en continu et à tous les niveaux de l’organisation
L’utilisation de consultant externe rassure le CA et fournit un jugement neutre sur l’organisation. 87% des organisations qui tentent de déployer ce type de méthodologie seules (sans consultant) échouent.
Le balisage auprès des pairs nous rassure en interne sur nos façons de faire et sur les alignements à prendre pour la suite
La formation en continu permet de conserver un momentum et que le sujet demeure d’actualité
L’adhésion est un incontournable (principalement celle de la haute-direction et du CA) : sans elle, on ne peut avancer
Du 15 au 17 mai 2017, la communauté internationale des transports publics, les décideurs en matière de mobilité et les représentants de l’industrie se réuniront à Montréal, pour le Sommet mondial des transports publics.
En tant qu’hôtes locaux, l’AMT et la STM auront le plaisir d’accueillir les milliers de participants, en provenance du monde entier, à cet événement d’envergure qui se déroulera pour l’une des rares fois en Amérique du Nord.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur le site du Sommet de l’Union internationale des transports publics : uitpsummit.org
D’ici là, voici un court vidéo de 30 secondes sur notre belle cité.