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Les défis de la gestion de
portefeuille à l’AMT
Gilline Pageau
Vice-présidente
Planification & Innovations
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Plan de présentation
Présentation de l’AMT
Historique : gestion de portefeuille à l’AMT
Vers une nouvelle gestion de proje...
Présentation de l’AMT
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Mission de l’AMT
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Accroître les services de transport collectif afin d’améliorer
l’efficacité des déplacements des person...
Principaux mandats
• Planifier, coordonner, intégrer et faire la
promotion des services de TC
• Exploiter le réseau de tra...
Le territoire de l’AMT
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• 14 organismes de transport
• 12 services de transport
adapté
• 83 municipalités et la réserve
d...
Le réseau métropolitain
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6 lignes de train
61 gares
Près de 100 km
de voies réservées
15 terminus métropolitains
73 stati...
Les projets à l'AMT
Plus de 100 projets pour un portefeuille de 2,1 G$
6 grands projets > 50 M$
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Programme triennal d’imm...
Historique : gestion de portefeuille à l’AMT
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Pourquoi implanter une méthodologie ?
Contexte gouvernemental en évolution
Croissance rapide de l’AMT et de son portefeuil...
Chronologie
Contexte : Implantation de SAP
Équipe, groupes de travail, consultants externes
Évaluation maturité (CMMI) :
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Chronologie (suite)
Mise en place Comité gestion projets majeurs (CGPM)
Adoption Politique gestion de projets de l’AMT
Aud...
Chronologie (suite)
Évaluation maturité (CMMI) :
• Augmentation de la maturité gestion de projet
Principaux constats :
• A...
Chronologie (suite)
Mandat d’accompagnement à un consultant
externe poursuivre la progression de maturité en
gestion de p...
Chronologie (suite)
Évaluation maturité (OPM3)
Orientations : révision méthodologie Gestion
projets standardisée (GPS) :
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Vers une nouvelle gestion de projet
standardisée
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Démarche
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Balisage
(Chaire, STM,
Via Rail…)
Création 2
comités
Gestion
portefeuille
projets (VP)
Gestion projet
Mandats
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Constats des comités
Adhésion méthodologie -> facteur clé de succès
Nécessité de partager une définition commune
projet
Be...
Principales améliorations
Intégration d’un processus pour la gestion de portefeuille de
projets
Gouvernance revue
Cycles d...
Principales améliorations GPS 2.0
Vue portefeuille de projets
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Principales améliorations GPS 2.0
Cycle de vie révisé
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Principales améliorations GPS 2.0
Gouvernance
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Principales améliorations GPS 2.0
Révision des documents de gestion de projet
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Principales améliorations GPS 2.0
Révision des rapports de portefeuille
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Une nouvelle gouvernance à mettre en place
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Gouvernance métropolitaine
Synthèse du modèle actuel
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Gouvernance métropolitaine
Synthèse du modèle proposé
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Palier
politique
Palier
stratégique
Palier
opérationnel
Communaut...
En conclusion
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Prochaines étapes
Déploiement méthodologie et appropriation
Appropriation par le biais de formations
Mise en œuvre du Comi...
Leçons apprises
Adhésion dans l’organisation
Importance de la gestion du changement
S’appuyer sur des standards internatio...
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Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de l’AMT

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Gilline Pageau
Vice-présidente- Planificaiton et innovations
Agence métropolitaine de transport (AMT)
Œuvrant depuis 20 ans dans le domaine des transports collectifs, Gilline Pageau y a développé une expertise reconnue en planification stratégique et en analyse financière.

En 2007, elle a intégré l’Agence métropolitaine de transport (AMT), plus précisément la vice-présidence Planification et innovations, service qu’elle dirige depuis 2014. À ce titre, elle est responsable entre autres de l’élaboration du Plan stratégique de développement des transports collectifs, du Programme triennal d’immobilisations, des dossiers d’affaires et du processus de gestion de projets standardisée.

Pour ce faire, elle a su s’entourer d’experts afin de mettre sur pied, et ce, pour l’ensemble de l’AMT, un système de gouvernance de projets qui répondre adéquatement aux diverses exigences du marché et aux meilleures pratiques reconnues dans le domaine.

Auparavant, Gilline Pageau a travaillé au sein de la Société de transport de Montréal (STM) durant 10 ans, à titre de gestionnaire du financement à court terme et de portefeuille.

Forte de sa vaste expérience dans la sphère des transports collectifs, elle est considérée comme une référence-conseil en ce qui concerne les différents aspects de la planification stratégique, de la gestion de projets spéciaux et du financement du transport urbain.

Gilline Pageau est titulaire d’un Baccalauréat en administration des affaires ‒ volet Coopératif International (concentration Finance) de l’Université de Sherbrooke ; elle est aussi titulaire de la désignation CFA (Chartered Financial Analyst).

Publié dans : Formation
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Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de l’AMT

  1. 1. Les défis de la gestion de portefeuille à l’AMT Gilline Pageau Vice-présidente Planification & Innovations 1
  2. 2. Plan de présentation Présentation de l’AMT Historique : gestion de portefeuille à l’AMT Vers une nouvelle gestion de projet standardisée Un nouvelle gouvernance à mettre en place Prochaines étapes et leçons apprises 2
  3. 3. Présentation de l’AMT 3
  4. 4. Mission de l’AMT 4 Accroître les services de transport collectif afin d’améliorer l’efficacité des déplacements des personnes dans la région métropolitaine de Montréal.
  5. 5. Principaux mandats • Planifier, coordonner, intégrer et faire la promotion des services de TC • Exploiter le réseau de trains de banlieue et le réseau de transport métropolitain par autobus • Planifier et construire tout prolongement du réseau de métro • Participer au financement de l’exploitation des services des 14 AOT • Soutenir, développer, coordonner et promouvoir les services de TA 5
  6. 6. Le territoire de l’AMT 6 • 14 organismes de transport • 12 services de transport adapté • 83 municipalités et la réserve de Kahnawake • 4 000 km2 • 4,1 millions d’habitants
  7. 7. Le réseau métropolitain 7 6 lignes de train 61 gares Près de 100 km de voies réservées 15 terminus métropolitains 73 stationnements incitatifs Plus de 35 000 places de stationnement Plus de 4 000 places vélo
  8. 8. Les projets à l'AMT Plus de 100 projets pour un portefeuille de 2,1 G$ 6 grands projets > 50 M$ 8 Programme triennal d’immobilisations pour les 3 prochaines années
  9. 9. Historique : gestion de portefeuille à l’AMT 9
  10. 10. Pourquoi implanter une méthodologie ? Contexte gouvernemental en évolution Croissance rapide de l’AMT et de son portefeuille de projet Absence d’un cadre de gestion de projet Objectif -> Aider à la prise de décision • Implanter une gouvernance efficace • Initier démarche gestion de portefeuille de projets • Renforcer culture de gestion de projets • Procéder à la reddition de comptes 10
  11. 11. Chronologie Contexte : Implantation de SAP Équipe, groupes de travail, consultants externes Évaluation maturité (CMMI) : • Faible niveau tant pour la gestion de portefeuille de projets que pour la gestion de projet Lancement méthodologie Mise en place Comité gestion portefeuille (CGP) 11 2010 2012
  12. 12. Chronologie (suite) Mise en place Comité gestion projets majeurs (CGPM) Adoption Politique gestion de projets de l’AMT Audit et dépôt rapport Vérificateur général Québec (VGQ) • Constats : • Méthodologie basée sur les meilleures pratiques • Augmenter maîtrise et l’utilisation des processus établis • Assurer la cohérence entre la planification stratégique et le choix des projets 12 2013
  13. 13. Chronologie (suite) Évaluation maturité (CMMI) : • Augmentation de la maturité gestion de projet Principaux constats : • Augmentation visibilité projets • Uniformisation / standardisation -> processus / façons de faire • Partage efficace de l’information • Niveau d’adhésion faible • Importance d’intégrer gestion du changement • Désarrimage processus et pratiques gestion de projet • Imputabilité au bon niveau 13 2014
  14. 14. Chronologie (suite) Mandat d’accompagnement à un consultant externe poursuivre la progression de maturité en gestion de portefeuille de projets et de gestion de projet 14 2014
  15. 15. Chronologie (suite) Évaluation maturité (OPM3) Orientations : révision méthodologie Gestion projets standardisée (GPS) : • Efficience outils et processus • Intégration besoins identifiés par partenaires internes • Respect meilleures pratiques en gestion de projet 15 2015
  16. 16. Vers une nouvelle gestion de projet standardisée 16
  17. 17. Démarche 17 Balisage (Chaire, STM, Via Rail…) Création 2 comités Gestion portefeuille projets (VP) Gestion projet Mandats donnés à des consultants GPS 2.0
  18. 18. Constats des comités Adhésion méthodologie -> facteur clé de succès Nécessité de partager une définition commune projet Besoin d’un processus de gestion de portefeuille Inclusion initiatives corporatives Importance étapes Démarrage et Planification 18
  19. 19. Principales améliorations Intégration d’un processus pour la gestion de portefeuille de projets Gouvernance revue Cycles de vie et livrables associés revus Méthodologie et outils gestion des risques Formation continue Imputabilité aux gestionnaires de projet Valorisation équipes de projet Gestion du changement en continu 19
  20. 20. Principales améliorations GPS 2.0 Vue portefeuille de projets 20
  21. 21. Principales améliorations GPS 2.0 Cycle de vie révisé 21
  22. 22. Principales améliorations GPS 2.0 Gouvernance 22
  23. 23. Principales améliorations GPS 2.0 Révision des documents de gestion de projet 23
  24. 24. Principales améliorations GPS 2.0 Révision des rapports de portefeuille 24
  25. 25. Une nouvelle gouvernance à mettre en place 25
  26. 26. Gouvernance métropolitaine Synthèse du modèle actuel 26
  27. 27. Gouvernance métropolitaine Synthèse du modèle proposé 27 Palier politique Palier stratégique Palier opérationnel Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) L’ Autorité (ARTM) Société transport Montréal (STM) Réseau transport Longueuil (RTL) Société transport Laval (STL) Réseau transport métropolitain (RTM)
  28. 28. En conclusion 28
  29. 29. Prochaines étapes Déploiement méthodologie et appropriation Appropriation par le biais de formations Mise en œuvre du Comité gestion portefeuille projets (CGPP): • Reddition de comptes en continu du portefeuille • Priorisation et sélection des projets • Suivi périodique du portefeuille • Suivi des bénéfices • Gestion de la capacité • Risques du portefeuille 29
  30. 30. Leçons apprises Adhésion dans l’organisation Importance de la gestion du changement S’appuyer sur des standards internationaux Appui de consultants externes Balisage, communauté de pratique Formation en continu 30
  31. 31. BIENVENUE HÔTES LOCAUX www.uitpsummit.org

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