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Les défis de la gestion de
portefeuille à l’AMT
Gilline Pageau
Vice-présidente
Planification & Innovations
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Leçons apprises
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Symposium 2016 : Conférence 102 - Les défis de la gestion de portefeuille de l’AMT

  • 1. Les défis de la gestion de portefeuille à l’AMT Gilline Pageau Vice-présidente Planification & Innovations 1
  • 2. Plan de présentation Présentation de l’AMT Historique : gestion de portefeuille à l’AMT Vers une nouvelle gestion de projet standardisée Un nouvelle gouvernance à mettre en place Prochaines étapes et leçons apprises 2
  • 4. Mission de l’AMT 4 Accroître les services de transport collectif afin d’améliorer l’efficacité des déplacements des personnes dans la région métropolitaine de Montréal.
  • 5. Principaux mandats • Planifier, coordonner, intégrer et faire la promotion des services de TC • Exploiter le réseau de trains de banlieue et le réseau de transport métropolitain par autobus • Planifier et construire tout prolongement du réseau de métro • Participer au financement de l’exploitation des services des 14 AOT • Soutenir, développer, coordonner et promouvoir les services de TA 5
  • 6. Le territoire de l’AMT 6 • 14 organismes de transport • 12 services de transport adapté • 83 municipalités et la réserve de Kahnawake • 4 000 km2 • 4,1 millions d’habitants
  • 7. Le réseau métropolitain 7 6 lignes de train 61 gares Près de 100 km de voies réservées 15 terminus métropolitains 73 stationnements incitatifs Plus de 35 000 places de stationnement Plus de 4 000 places vélo
  • 8. Les projets à l'AMT Plus de 100 projets pour un portefeuille de 2,1 G$ 6 grands projets > 50 M$ 8 Programme triennal d’immobilisations pour les 3 prochaines années
  • 9. Historique : gestion de portefeuille à l’AMT 9
  • 10. Pourquoi implanter une méthodologie ? Contexte gouvernemental en évolution Croissance rapide de l’AMT et de son portefeuille de projet Absence d’un cadre de gestion de projet Objectif -> Aider à la prise de décision • Implanter une gouvernance efficace • Initier démarche gestion de portefeuille de projets • Renforcer culture de gestion de projets • Procéder à la reddition de comptes 10
  • 11. Chronologie Contexte : Implantation de SAP Équipe, groupes de travail, consultants externes Évaluation maturité (CMMI) : • Faible niveau tant pour la gestion de portefeuille de projets que pour la gestion de projet Lancement méthodologie Mise en place Comité gestion portefeuille (CGP) 11 2010 2012
  • 12. Chronologie (suite) Mise en place Comité gestion projets majeurs (CGPM) Adoption Politique gestion de projets de l’AMT Audit et dépôt rapport Vérificateur général Québec (VGQ) • Constats : • Méthodologie basée sur les meilleures pratiques • Augmenter maîtrise et l’utilisation des processus établis • Assurer la cohérence entre la planification stratégique et le choix des projets 12 2013
  • 13. Chronologie (suite) Évaluation maturité (CMMI) : • Augmentation de la maturité gestion de projet Principaux constats : • Augmentation visibilité projets • Uniformisation / standardisation -> processus / façons de faire • Partage efficace de l’information • Niveau d’adhésion faible • Importance d’intégrer gestion du changement • Désarrimage processus et pratiques gestion de projet • Imputabilité au bon niveau 13 2014
  • 14. Chronologie (suite) Mandat d’accompagnement à un consultant externe poursuivre la progression de maturité en gestion de portefeuille de projets et de gestion de projet 14 2014
  • 15. Chronologie (suite) Évaluation maturité (OPM3) Orientations : révision méthodologie Gestion projets standardisée (GPS) : • Efficience outils et processus • Intégration besoins identifiés par partenaires internes • Respect meilleures pratiques en gestion de projet 15 2015
  • 16. Vers une nouvelle gestion de projet standardisée 16
  • 17. Démarche 17 Balisage (Chaire, STM, Via Rail…) Création 2 comités Gestion portefeuille projets (VP) Gestion projet Mandats donnés à des consultants GPS 2.0
  • 18. Constats des comités Adhésion méthodologie -> facteur clé de succès Nécessité de partager une définition commune projet Besoin d’un processus de gestion de portefeuille Inclusion initiatives corporatives Importance étapes Démarrage et Planification 18
  • 19. Principales améliorations Intégration d’un processus pour la gestion de portefeuille de projets Gouvernance revue Cycles de vie et livrables associés revus Méthodologie et outils gestion des risques Formation continue Imputabilité aux gestionnaires de projet Valorisation équipes de projet Gestion du changement en continu 19
  • 20. Principales améliorations GPS 2.0 Vue portefeuille de projets 20
  • 21. Principales améliorations GPS 2.0 Cycle de vie révisé 21
  • 22. Principales améliorations GPS 2.0 Gouvernance 22
  • 23. Principales améliorations GPS 2.0 Révision des documents de gestion de projet 23
  • 24. Principales améliorations GPS 2.0 Révision des rapports de portefeuille 24
  • 25. Une nouvelle gouvernance à mettre en place 25
  • 27. Gouvernance métropolitaine Synthèse du modèle proposé 27 Palier politique Palier stratégique Palier opérationnel Communauté métropolitaine de Montréal (CMM) L’ Autorité (ARTM) Société transport Montréal (STM) Réseau transport Longueuil (RTL) Société transport Laval (STL) Réseau transport métropolitain (RTM)
  • 29. Prochaines étapes Déploiement méthodologie et appropriation Appropriation par le biais de formations Mise en œuvre du Comité gestion portefeuille projets (CGPP): • Reddition de comptes en continu du portefeuille • Priorisation et sélection des projets • Suivi périodique du portefeuille • Suivi des bénéfices • Gestion de la capacité • Risques du portefeuille 29
  • 30. Leçons apprises Adhésion dans l’organisation Importance de la gestion du changement S’appuyer sur des standards internationaux Appui de consultants externes Balisage, communauté de pratique Formation en continu 30

Notes de l'éditeur

  1. 14 organismes de transport 12 services de transport adapté 83 municipalités et la réserve de Kahnawake 4 000 km2 4,1 millions d’habitants Près de 60 circonscriptions électorales
  2. équipements 6 lignes de train 61 gares Près de 100 km de voies réservées 15 terminus métropolitains 73 stationnements incitatifs Plus de 35 000 places de stationnement Plus de 4 000 places de stationnement pour vélo
  3. Projets répartis dans 3 sous-portefeuilles : Amélioration et développement Maintien Corporatif
  4. L’AMT est un organisme parapublic assujetti à différentes règles, lois et politiques gouvernementales. Entre autres : 2009 : Loi sur Infrastructures Québec 2010 : Politique-cadre modifiée en 2014 pour la directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique Culture de gestion de projet: Gestion de projet optimale Suivi portée, échéancier et budget
  5. Développement d’une méthodologie en parallèle du progiciel SAP (12 modules SAP déployés en 2 ans et demi en plus d’un Business warehouse); En 2010, mise en place de l’équipe de Gestion du portefeuille de projets et de groupes de travail appuyés de consultants externes. En 2011, 1ere évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évalué à l’aide du modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) : 1 pour la gestion de portefeuille de projets ; 1 pour la gestion de projet. Diagnostic sommaire de la maturité Niveau 1 : Chaotique, ad hoc, héroïque Point de départ de tous les processus 6 processus évalués : Portée, échéancier, financier, communications, intégration, risques. En 2011, Contraintes reliées à l’implantation corporative de SAP. Travail en mode accéléré. La méthodologie était influencée par l’outil. Lancement de la méthodologie : Formation de plus de 100 ressources sur la méthodologie et l’outil SAP PS. Dépôt de documentation détaillée sur l’intranet corporatif. En 2012, mise en place du CGP.
  6. Mise en place du CGPM (comité de gestion des projets majeurs) qui est un sous-comité du CA. Adoption de la Politique relative à la gestion de projet. Audit et dépôt du rapport du Vérificateur général du Québec (VGQ). Les constats concernant la gestion de projet à l’AMT inclut dans ce rapport : Les nouveaux processus définis par l’Agence en matière de gestion de projet s’inspirent des meilleures pratiques de l’industrie. (Le VGQ n’est pas en mesure d’évaluer leur application, mais il recommande d’utiliser les processus établis s’inspirant des meilleures pratiques) L’Agence a retenu de grands projets dans son plan stratégique sans mettre à jour l’évaluation de leur contribution potentielle à l’atteinte des principales cibles (Le VGQ recommande de faire le lien entre les projets et l’atteinte des cibles stratégiques ainsi que de prioriser les projets en fonction de la capacité de l’Agence à les payer); La gestion assumée par l’AMT ainsi que les contrôles et l’encadrement exercés par les intervenants gouvernementaux concernés n’ont pas permis d’assurer la maîtrise du projet du Train de l’Est en temps opportun (Le VGQ recommande d’améliorer la maîtrise des projets).
  7. 2e évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évalué à l’aide du modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration) : Maturité non évaluée pour la gestion de portefeuille de projets. Niveau 2 : Discipline de processus Processus utilisé de façon répétée 8 processus évalués : Portée, échéancier, financier, communications, intégration, risques. Ajout de ressources humaines et assurance-qualité. Le processus d’approvisionnement a été exclu de l’évaluation. Des initiatives ont été menées en parallèle par la vice-présidence responsable. Les principaux constats : Difficultés reliées au déploiement de la méthodologie en parallèle du progiciel SAP (12 modules SAP déployés en 2 ans et demi en plus d’un Business warehouse); Uniformisation et standardisation des processus et façons de faire pour l’ensemble de l’organisation ; Désarrimage entre les processus implantés et les tâches de gestion de projet ; Partage efficace de l’information entre les unités d’affaires et les différents paliers de l’organisation ; Imputabilité insuffisante des gestionnaires de projet et des équipes de projet (imputabilité au niveau directeur / VP); Augmentation de la visibilité concernant les projets dans l’organisation ; Niveau d’adhésion faible à différents moments et à différents niveaux expliqués, entre autres par une absence de la gestion du changement. Constats effectués en interne en 2014 confirmés par un sondage corporatif effectué en 2015. Ces constats ont servi de base pour établir les améliorations à appliquer à la méthodologie en place.
  8. En 2015, 3e évaluation du niveau de maturité de l’AMT est évaluée à l’aide du modèle OPM3 : L’AMT se situe, comme 50% des organisations, à l’étape « Standardiser » du modèle. Les grandes orientations qui ont servi de base à la révision de la méthodologie GPS : Assurer l’efficience des outils et des processus GPS ; Intégrer les besoins identifiés par les partenaires internes ; Veiller au respect des meilleures pratiques d’affaires en gestion de projet le tout adapté à la realité organisationnelle de l’AMT; Viser une progression du niveau de maturité en gestion de projet.
  9. Ce projet a inclus des parties prenantes de toutes les vice-présidences de l’AMT. Création de 2 comité afin d’assurer l’adhésion.
  10. Importance d’avoir un langage commun : d’établir des définitions sur lesquelles on s’entend corporativement. Un projet n’inclut pas les opérations, ni les mandats effectués en amont pour valider la pertinence de faire un projet. Toutefois, ça inclut les initiatives corporatives. Une fois ceci établit, il a été plus facile d’établir des façons de faire applicables pour les projets et d’avoir une vision du processus de gestion de portefeuille de projets. 85% des erreurs peuvent être évitées dans les étapes Démarrage et Planification. La correction de ces erreurs se fait, comme vous vous en doutez, à faible coût comparé aux corrections d’erreurs effectuées en Réalisation qui se font à coûts élevés. L’adhésion est le premier facteur de succès dans l’implantation d’une méthodologie. C’est habituellement fait sur une base volontaire, ce qui demande de la volonté.
  11. Révision de la gouvernance entourant la gestion du portefeuille de projets et la gestion de projets ; Révision des cycles de vie de projet et les livrables de gestion de projets associés ; Développement d’une méthodologie et des outils en gestion de risques de projet ; Mise en place d’un programme de formation continue pour les gestionnaires de projet ; Imputabilité des gestionnaires de projet et valorisation du travail des équipes de projet ; Gestion du changement en continu.
  12. Modification importante : Toutes les initiatives sont vues en amont de la réalisation des projets par le comité de gestion du portefeuille de projets. Un suivi en continu du portefeuille de projets est effectué par le CGPP.
  13. Modification importante : Plusieurs étapes décisionnelles ont été supprimés ou transférés aux entités décisionnelles d’un autre niveau (bonne imputabilité au bon niveau). Également, cycle de vie distinct pour les projets majeurs assujettis à la Directive.
  14. Modification importante : Plusieurs étapes décisionnelles ont été supprimés ou transférés aux entités décisionnelles d’un autre niveau (bonne imputabilité au bon niveau). Également, cycle de vie distinct pour les projets majeurs assujettis à la Directive.
  15. Modification importante : utilisation des documents de gestion de projet pour autoriser les passages lors des étapes décisionnelles du projet. Fiche d’opportunité Dossier d’approbation de projet Charte de projet Plan de projet Rapport de clôture
  16. Nouveautés : Rapport spécifique pour les projets en réalisation. Suivi du Gantt des projets en réalisation également.
  17. Ce qu’il faut retenir Vision cohérente et à long terme Favoriser et simplifier l’accès aux services pour l’usager Planification et coordination optimale des services CDPQ Infra coexiste avec les nouvelles entités
  18. Ce qu’il faut retenir Vision cohérente et à long terme Favoriser et simplifier l’accès aux services pour l’usager Planification et coordination optimale des services CDPQ Infra coexiste avec les nouvelles entités
  19. Appropriation des gestionnaires de projet par le billet de formation. Mise en place du comité de gestion de portefeuille de projets : Assurer la reddition de comptes en continu du portefeuille de projets ; Procéder à la priorisation et à la sélection des projets en fonction des alignements stratégiques et de la capacité financière, humaine et organisationnelle ainsi qu’aux changements de priorité des projets du portefeuille de l’AMT ; Suivre le portefeuille de projets priorisé périodiquement afin d’assurer la gestion des bénéfices, des risques et des communications des projets.
  20. Gestion du changement en continu et à tous les niveaux de l’organisation L’utilisation de consultant externe rassure le CA et fournit un jugement neutre sur l’organisation. 87% des organisations qui tentent de déployer ce type de méthodologie seules (sans consultant) échouent. Le balisage auprès des pairs nous rassure en interne sur nos façons de faire et sur les alignements à prendre pour la suite La formation en continu permet de conserver un momentum et que le sujet demeure d’actualité L’adhésion est un incontournable (principalement celle de la haute-direction et du CA) : sans elle, on ne peut avancer
  21. Du 15 au 17 mai 2017, la communauté internationale des transports publics, les décideurs en matière de mobilité et les représentants de l’industrie se réuniront à Montréal, pour le Sommet mondial des transports publics. En tant qu’hôtes locaux, l’AMT et la STM auront le plaisir d’accueillir les milliers de participants, en provenance du monde entier, à cet événement d’envergure qui se déroulera pour l’une des rares fois en Amérique du Nord. Pour en savoir plus, rendez-vous sur le site du Sommet de l’Union internationale des transports publics : uitpsummit.org D’ici là, voici un court vidéo de 30 secondes sur notre belle cité.