2015-04-28 Marc Bélanger Charge de travail et capacité organisationnelle

Colloque en gestion de projet 2015
1
Formation sur la gestion
de la charge et de la capacité
Marc Bélanger
Conseiller sénior en gestion de projet
CGB Conseil
marc.belanger@cgbconseil.ca

2
Table des matières
1. La gestion de la charge capacité
2. La capacité de réalisation
3. La charge de travail
4. Le budget autorisé
5. Les analyses
6. Les processus soutenus par la GCC
7. Les rôles et responsabilités
8. Notions complémentaires

3
La gestion de la charge
et de la capacité (GCC)
o La gestion de la capacité de réalisation est un des premiers objectifs
souhaités par les organisations lors de la mise en place de processus et
d’outils en gestion de projet.
o Malheureusement, c’est un de ceux qui demandent le plus de maturité et
de maîtrise de ces processus pour être réalisable.
o Pour être compréhensible, la GCC doit être découpée sur plusieurs axes
d’analyse.
o Cette formation définit ces axes et la façon de les utiliser.
.

4
Pourquoi gérer la charge capacité ?
Ultimement :
Charge de travail = Capacité de réalisation de l’organisation
On peut ajouter une troisième variable :
Charge de travail = Capacité de réalisation = Budget autorisé
Autrement dit :
Réaliser l’ensemble du carnet de commandes
sans perte de productivité et en respect du budget.
.

5
Objectifs de la GCC
La GCC permet de répondre à une multitude de questions allant de la gestion
de portefeuille de projets jusqu’à l’optimisation de l’utilisation des ressources
humaines.
Portefeuille
o Avons-nous la capacité de réaliser l’ensemble du portefeuille de projets ?
o Quelle est la séquence optimale pour démarrer les projets ?
o Quel est l’impact de ce projet sur l’organisation ?
o Quels profils de ressources manqueront de disponibilité ?
o Combien de ressources externes aurons-nous besoin?
o Sur quoi travaille actuellement l’équipe d’architecture ?
o À qui puis-je assigner cette nouvelle tâche ?
Ressources
.

6
Les bénéfices de la GCC
o Prise en compte de la capacité de réalisation lors de la sélection et de
l’ordonnancement des projets.
o Plus grande rigueur dans la planification des projets.
o Meilleure connaissance des contributions à venir.
o Meilleure communication entre les projets et les gestionnaires des
ressources.
o Meilleure utilisation des ressources, moins de surutilisation ou de sous-
utilisation.
o Meilleure connaissance des besoins en dotation de personnel.
.

7
Contexte d’implantation de la GCC
o La GCC est utile dans une organisation dont les ressources sont affectées
de façon matricielle sur une multitude de projets et d’activités
opérationnelles gérées en mode projet (les opérations).
o Idéalement, la GCC nécessite l’utilisation d’un outil de gestion de projet
corporatif. Sans cela, la GCC est possible mais la production des
analyses sera de plus haut niveau et se limitera à quelques itérations par
année.
o La GCC requiert également un effort de pilotage. Elle s’implante
généralement dans un bureau de projets ou dans une entité similaire.
.

8
La capacité de réalisation
Provient du bassin des ressources disponibles à être affectées sur les
activités opérationnelles et sur les projets. Les informations relatives aux
ressources requises pour la GCC sont :
o Le nom
o Le type de ressource
o Le profil
o L’unité administrative (UA)
o Le taux (pour l’adéquation avec le budget)
o La capacité
.

9
Les types de ressource
o Interne : ressources à l’emploi de l’organisation à taux horaire.
o Externe : ressources contractuelles à taux horaire.
o Forfaitaire : ressources contractuelles à forfait.
o Coût : Sert à comptabiliser des dépenses telles que les frais et les
immobilisations.
o Les ressources Coûts n’ont pas de travail. Elles ne seront pas incluses dans
les analyses de charge capacité mais elles le seront dans l’adéquation
budgétaire.
o Le type de ressource jouent un rôle primordial car il influence la façon dont
la charge et la capacité associées aux ressources seront traitées et analysées.
.

10
Les profils de ressource
o Le profil de ressource représente la compétence principale d’un individu.
o Pour chaque profil, une ressource générique est créée. Elle permet de planifier une charge
lorsqu'on ne connaît pas la ressource qui effectuera le travail.
o On doit créer des ressources génériques « Profil » internes et externes, pour chaque UA,
afin de soutenir ces axes d’analyse.
o Il sera ainsi possible de connaître la charge globale par profil interne, externe et par UA
même si les individus ne sont pas encore affectés sur les activités. Exemple :
ATTENTION : Il faut limiter le nombre de profils au minimum afin d’éviter de
complexifier les analyses.
.
Capacité du profil « Analyste d'affaires »
Ressource Capacité
Richard Allard (Int) 200
Claudette Asselin (Int) 200
Hélène Audet (Ext) 200
600
Charge planifiée du profil « Analyste d'affaires »
Projet Ressource Charge
Projet 1 Richard Allard (Int) 200
Projet 2 Hélène Audet (Ext) 100
Projet 3 Analyste d'affaires (Gén) 300
600

11
L’unité administrative (UA) de la ressource
o L’UA revêt un caractère particulier en raison du rattachement des
ressources à une UA et du découpage budgétaire par UA.
o Elle permettra de faire des analyses de charge capacité pour une UA
précise, peu importe son niveau hiérarchique.
o Elle permettra également de faire l’adéquation avec le budget autorisé
par UA pour les opérations et les projets.
.

12
La capacité des ressources
o La capacité des ressources est le temps de travail disponible pour réaliser des
activités sur les projets et les opérations.
o La capacité annuelle moyenne d’une ressource varie de 200 à 210 jours, soit
247 jours ouvrés moins 37 à 47 jours non productifs (vacances, maladie, activités
syndicales, etc.).
o La capacité annuelle peut varier en fonction des aménagements du temps de
travail (ex : semaine de 32 ou 28 heures) et de l’arrivée ou du départ de la
ressource durant l’année.
o La capacité peut être établie annuellement ou, plus finement, par mois ou
même par semaine si les outils utilisés le permettent. Dans ce cas, un calendrier
de disponibilité de la ressource sera maintenu par le pilotage.
.

13
La capacité selon les types de ressource
o L’établissement de la capacité diffère selon les types de ressource et la façon
dont les gestionnaires désirent gérer ces ressources.
o La capacité des ressources Internes est normalement gérée de façon complète et
détaillée, c’est-à-dire que l’on tentera de combler une capacité de 200 jp par des
affectations totalisant 200 jp.
o La capacité des ressources Externes peut être gérée de deux façons :
o Comme une ressource interne
ex : la ressource externe remplace une ressource interne
o La capacité est égale à la charge
ex : la ressource externe fait une intervention ponctuelle
o La capacité des ressources Forfaitaires est toujours égale à la charge.
o Les ressources Coûts n’ont pas de capacité.
o Les ressources Génériques n’ont pas de capacité.
.

14
Le concept « La capacité est égale à la charge »
o Ce concept a les avantages suivants :
o Évite de créer un déséquilibre fictif entre la charge et la capacité en forçant
l’adéquation.
o Évite d’avoir à piloter la capacité des ressources externes et forfaitaires de
façon précise.
o Sans ce concept, il faudrait omettre les ressources externes et forfaitaires
des analyses de charge capacité, ce qui aurait pour effet de dévaluer la
charge.
o Pour être efficace, ce concept doit être implanté de façon automatique
dans les outils de rapport.

15
La charge de travail
La charge de travail se retrouve dans les activités définies dans les plans
des projets ou des opérations de l’organisation. Les informations relatives
aux plans requises pour la GCC sont :
o Les identifiants du plan (no, titre, etc.)
o Les classifications du plan en lien avec le découpage budgétaire
o Les activités de projet ou des opérations
o Les ressources affectées aux activités
o Les efforts par période
o Les coûts par période (pour l’adéquation avec le budget)
.

16
Le budget autorisé
Le budget autorisé est l’ensemble des coûts autorisés (et des efforts
associés) pour les projets et les opérations pour une période donnée. Il est
généralement découpé de la façon suivante :
o Par projet ou plan opérationnel
o Par unité administrative
o Par type de ressource (Interne, Externe, Immobilisations, Frais)
o Par période (année)
o En jours et en dollars
Le budget n’est pas requis dans l’analyse de l’adéquation entre la charge et
la capacité. Par contre, il revêt une importance capitale si l’on désire
s’assurer que la charge planifiée respecte le budget autorisé.
.

17
Les analyses
Avec ce modèle, deux types d’analyse sont possibles :
o L’adéquation entre la charge et la capacité
o L’adéquation entre la charge et le budget
o Les axes d’analyse entre la charge et la capacité ne sont pas les mêmes
que les axes d’analyse entre la charge et le budget.
o Dans les deux cas, l’adéquation sera grandement influencée par
l’étendue et la qualité de la planification de la charge.
.

18
Les analyses
Les axes d’analyse entre la charge et la capacité
o Les axes d’analyse entre la charge et la capacité correspondent aux informations
relatives aux ressources, soit :
o Par unité administrative (tous les niveaux hiérarchiques)
o Par type de ressource (Interne / Externe)
o Par profil de ressource
o Par ressource
o Par période
o Par exemple, on pourra faire l’adéquation entre la charge et la capacité du profil
« Analyste » de l’unité administrative « ABC » affecté sur les projets et les
opérations pour une année.
o Par contre, on ne pourra pas faire l’adéquation entre la charge et la capacité de
ce même profil pour un projet ou groupe de projets.
Un projet n’a pas de capacité ! Il a une charge !
.

19
Les analyses
Les axes d’analyse entre la charge et le budget
o Les axes d’analyse entre la charge et le budget correspondent aux informations
relatives aux plans d’activités (dans la mesure où le budget est découpé de la
même façon) soit :
o Par projet ou plan opérationnel
o Par unité administrative
o Par type de ressource (Interne, Externe, Immobilisations, Frais)
o Par période (année)
o En jours et en dollars
o Par exemple, on pourra faire l’adéquation entre la charge et le budget autorisé
des ressources de l’unité administrative « ABC » affectées sur le projet « XYZ »
pour une année.

20
Les analyses
L’étendue de la planification de la charge
o Dans un monde idéal, toutes les activités de tous les projets et des opérations
pour toutes les ressources de l’organisation sont planifiées dans des plans à la
hauteur du budget autorisé. Ceci dans l’objectif ultime de vérifier l’équation :
Charge = Capacité = Budget
o Ceci est rarement possible et est fonction du niveau de maturité de
l’organisation envers ses processus de gestion de projet et des outils en place.
o Les variantes suivantes sont à considérer :
.

21
Les analyses
L’étendue de la planification de la charge (suite)
La capacité résiduelle
o On planifie le maximum de projets et les opérations pour faire ressortir la
capacité résiduelle de l’organisation à réaliser d’autres activités.
o On ne tentera pas de combler la capacité d’une ressource en l’affectant sur des
activités opérationnelles. On préfèrera voir sa capacité résiduelle.
La capacité ajustée
o On réduit la capacité des ressources en fonction de leur niveau de disponibilité.
o Par exemple, pour éviter de planifier les opérations, on rend disponible les
ressources à 50 % (100 jp/an) pour les projets.
.

22
Les analyses
L’étendue de la planification de la charge (suite)
La charge capacité d’une équipe dédiée
o On ne planifie que les activités en projet d’une équipe dédiée à ce projet.
o Les analyses ne porteront alors que sur cette équipe.
La charge capacité des ressources clés
o On planifie toutes les activités en projet et sur les opérations de certaines
ressources stratégiques.
o Les analyses ne porteront alors que sur ces ressources.
Le budget résiduel
o Dans toutes les variantes précédentes, puisque la charge est incomplète,
l’adéquation entre la charge et le budget n’est pas possible mais le budget
résiduel ou « à planifier » sera visible.

23
Les analyses
La qualité de la planification de la charge
o Dans un monde idéal, les plans de projets et des opérations présentent des
activités détaillées et des ressources individuelles y sont affectées à la hauteur
du budget autorisé sur une longue période dans le futur.
o Ceci est rarement possible et est fonction du niveau de maîtrise des projets.
o Afin d’obtenir un niveau de qualité acceptable pour la GCC, il faut appliquer les
règles de planification suivantes :
o La planification doit couvrir minimalement l’année courante et être à
la hauteur du budget autorisé.
o La planification doit couvrir l’année suivante au moment de l’exercice
de préparation des budgets pour soutenir la sélection des nouveaux
projets.
.

24
Les analyses
La qualité de la planification de la charge (suite)
o Normalement, un planificateur devrait être en mesure de connaître
l’individu qui réalisera les travaux des 3 à 6 prochains mois.
o Si on ne connait pas l’individu qui réalisera les travaux, on affecte la
ressource générique correspondant à son profil.
o Si on ne connait pas la nature des travaux à réaliser, on engage le
budget dans une réserve.
Une planification sommaire est certainement
plus exacte qu’aucune planification !
.

25
Les analyses
La qualité de la planification de la charge (suite)
o Les nouveaux projets proposés lors la sélection des projets sont
particulièrement difficiles à planifier car ils n’ont pas encore fait l’objet
d’une planification détaillée.
o Le meilleur moyen de pallier ce problème est de faire en sorte que les
outils d’estimation de projet offrent un découpage par UA et par profil
de ressource ainsi qu’une durée de réalisation et non pas seulement des
efforts et des coûts globaux.
.

26
Les analyses
La création de scénarios
o La GCC permet de scénariser l’ajout ou la suppression d’un ou plusieurs
projets pour voir l’effet sur les ressources et le budget. Un plan doit
minimalement contenir les affectations des ressources par profil, UA et
période.
o On peut aussi faire varier la capacité en réduisant la disponibilité ou en
ajoutant des ressources et voir l’effet sur l’adéquation entre la charge et
le budget.
o Il est également possible d’optimiser l’ordonnancement des projets.
Pour ce faire, il suffit de déplacer les dates de début des projets et
d’analyser l’effet sur les ressources et le budget.
o La création de scénarios peut s’avérer simple ou complexe en fonction
des outils de gestion de projet en place dans l’organisation.
.

27
Les analyses
Les indicateurs
o Indice d’utilisation du budget (IUB) permet d’évaluer le niveau
d’engagement du budget dans la planification des projets et des
opérations
IUB = Charge / Budget
> 1 signifie que le budget est dépassé
o Indice d’utilisation des ressources (IUR) permet d’évaluer le niveau
d’utilisation des ressources dans la planification des projets et des
opérations
IUR = Charge / Capacité
> 1 signifie que la capacité est dépassée
.

28
Les processus soutenus par la GCC
La GCC est un outil d’aide à la décision qui soutient plusieurs activités des trois
processus suivants :
o Gestion du portefeuille de projets
o Aide à évaluer la capacité de l’organisation à réaliser les projets proposés
o Permet de scénariser l’ajout ou le retrait d’un projet
o Montre les impacts sur les ressources dans chaque UA
o Permet d’optimiser l’ordonnancement des projets
o Permet de vérifier l’adéquation avec le budget disponible
o Gestion de projet
o Permet d’établir l’apport des contributeurs par profil de ressource
o Met en évidence les profils de ressource les plus critiques
o Permet d’établir les besoins en ressources contractuelles
o Gestion des opérations
o Permet d’optimiser les affectations des ressources
o Est un outil de communication efficace avec les projets
.

29
Les rôles et responsabilités
Pour que la GCC soit fonctionnelle, certains groupes
d’individus ont un rôle à jouer et ont des responsabilités
spécifiques envers la GCC :
o Les responsables de plans
o Les gestionnaires des ressources
o Le pilote de la GCC
.

30
Les responsables de plans
o Ce sont les gestionnaires des projets et les gestionnaires des opérations :
o Chefs de projets, Chargés de projets, PCO
o Chefs d’équipe, Chefs de service
o Ils sont responsables de :
o Affecter les ressources individuelles lorsqu’elles sont connues.
o Affecter des ressources génériques par profil lorsque la ressource individuelle n’est
pas connue.
o Planifier sur la période nécessaire pour soutenir les processus
(année courante et/ou année suivante).
o Planifier à la hauteur du budget autorisé.
.

31
Les gestionnaires des ressources
o Ce sont les supérieurs immédiats responsables de gérer
l’affectation des ressources.
o Ils sont responsables de :
o S’assurer de la véracité des informations du bassin des ressources
(UA, profil, taux, capacité, etc.).
o Analyser les affectations des ressources et demander des ajustements aux
responsables de plans.
o Confirmer la capacité à réaliser l’ensemble des activités des projets et des
opérations assignées à son UA, lors de l’exercice de sélection des projets.
.

32
Le pilote de la GCC
o Le pilote de la GCC est responsable de :
o Piloter les informations inhérentes à la GCC et en assurer la
cohérence.
o Produire et valider les analyses de charge capacité et d’adéquation
budgétaire et demander des ajustements aux responsables de plans
si nécessaire.
o Accompagner les gestionnaires dans l’utilisation des analyses de
charge capacité.
.

33
Notions complémentaires
o Les compétences multiples
o Une seule compétence par ressource (le profil) peut s’avérer limitatif.
o Il est possible de créer d’autres classifications de ressources (ex : Système) mais elles
ne pourront faire l’objet d’analyses de capacité car on ne pourra pas y associer de
ressources génériques comme c’est le cas pour la classification « Profil ».
o En revanche, il sera possible de voir quelles ressources sont disponibles par système.
o La capacité dans le passé est égale au réel
o En cours d’année, il est préférable d’ajuster la capacité passée à la hauteur du travail
réalisé sans quoi la capacité annuelle sera inexacte.
o Ainsi, les ressources génériques auront une charge de 0 dans le passé puisqu’elles
n’effectuent aucun travail en réalité.
.

34
Mot de la fin
La GCC est un vecteur de performance
organisationnelle très efficace.
Mais attention,
ne tentez pas d’en faire une science exacte.
MERCI !

35
Cette présentation sera disponible sur le site internet
du PMI Lévis-Québec à compter du 5 mai 2015
Le contenu de cette présentation est protégé par droits d’auteur. Il est notamment strictement interdit de copier,
reproduire, adapter, publier, distribuer ou diffuser celle-ci ou toute partie de son contenu d’une quelconque manière
sans autorisation écrite.

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