Le projet de réduction du taux d'erreur 'not right first time' chez BNL BNP Paribas a impliqué plus de 250 projets et 2500 personnes, visant à améliorer l'efficacité des processus de back office. En 2011, des initiatives ont été mises en place pour réduire le gaspillage lié à des erreurs lors de l'ouverture de comptes, entraînant une réduction moyenne de 55% des dossiers NRFT et une augmentation de 27% de la productivité des équipes. Les résultats ont démontré l'efficacité de la méthode PDCA pour optimiser les opérations dans des régions à forte demande.

1. Projet de réduction “Not Right First Time”
Entrée en relation personnes physiques

2. BNL BNP PARIBAS
BNL est l'un des leader italien groupes bancaires est une des marques plus connues en Italie.
Fondée en 1913 comme Istituto di Credito per la Cooperazione, en 1998, ainsi
la privatisation par une offre publique de vente, BNL est listée à la
Bourse de Milan.
En 2006, la Banque est devenue partie du groupe BNP Paribas, un des leaders
Bancaire européen et des services financiers et l'une des banques plus solides du monde
Selon l'évaluation de Standard & Poor ' s.
Depuis 2006 à la direction de Production et de l'Assistance commerciale (ex-back office) à lancé
un programme appelé programme A.C.E (Amélioration Continue de l‘ Efficacité).
2

3. Programme ACE en Direction PAC - BNL BNP PARIBAS
2007 2012
- Plus que 250 projets
- 2500 personnes impliquées
- Culture de l’ amélioration continue (A3-Problem Solving, etc.)
- En 2011: 1 communauté de pratiques pour les ouvertures de compte
3

4. Le processus: Entrée en relation personnes physiques
Le back office de
BNL fait les contrôles
Périmètre du projet
Le client va en
Agence BNL pour
ouvrir un compte
4

5. Gaspillage causé par « Not Right First Time »
Erreurs-correction
1
Surproduction
7 2
Attentes
WASTE
Gestes inutiles 6 3 Étape inutile
5 4
Transport
Stock
5

6. Project Charter: Projet de réduction “Not Right First Time” (NRFT) - Personnes physiques
SITUATION 2010:
% NRFT DOSSIERS NRFT: IMPACT SUR LE CLIENT*
100,0% 300 271
90,0%
80,0% 250 230
70,0%
60,0%
200 G
-50 %
69%
50,0%
40,0%
60% 150
99
129
O
88 88
30,0%
20,0%
36%
41%
24%
100 Moyenne 59 jours
40 44 50 57
66 67 70 A
50 21 23 25 29 35 38
10,0%
0,0%
8,9% 17,2%
10,2% 5,9%
15,0%
0
3 8 9 10 12 13
15
L Dans Juillet 2011
NORD OVEST NORD EST CENTRO LAZIO SUD
SARDEGNA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Pourcentages de système Projection • 26 dossiers NRFT : Milano – Napoli - Bologna
de « go&see »
Coût du NRFT
Euro 869.598
€ 350.000
G
€ 300.000
€ 250.000
€ 286.199
O -50 %
€ 200.000
€ 190.362
€ 152.918
A
€ 150.000
€ 100.000
€ 114.209 € 125.910
L Dans Juillet 2011
€ 50.000
€-
GPAC NORD GPAC NORD GPAC CENTRO GPAC LAZIO GPAC SUD
OVEST EST SARDEGNA

7. Situation initiale - Avril 2011 (analyse de « pareto)
Mod.
Assenza mod. Assenza Assenza
dichiaraz.
KYC Assenza Approv. Assenza Assenza Assenza dichiaraz. docs firme
SITO irregol. KYC CAC irregol. approv. CAC privacy repricing Variaz.
Variaz.
identificat. contratti
Concord.
Concord. Cliente mod. 1785
Irregol.
TORINO x x x
MILANO x x x
BOLOGNA x x x
FIRENZE x x x x
PESCARA x x x x
ROMA x x x
CAGLIARI x x x
NAPOLI x x x
BARI x x
PALERMO
CATANZARO x x x
TOTALI 5 5 2 1 9 1 3 1 1 3
L'absence du module de « privacy » et les problèmes liés à KYC –
Know Your Customer - (absence et/ou irrégularités) ont été les
criticités plus nombreuses que les équipes ont dû affronter au
début du projet (Avril 2011)
7

8. Le rythme des changements à la législation ou à la procédure
Changements dans les premiers 6 mois de 2011
P R V K R T T R
Genn.2011 Febb.2011 Mar.2011 Apr.2011 Mag. 2011 Giug. 2011
1 nouvelle difficulté toutes
les 3 semaines !!!
VARIAZ. CONCORDATA (circ. 28/2011 del 1°marzo 2011)
REPRICING (modifica degli allegati di repricing)
TRANSFERT (roll-out sulla rete nazionale)
PRIVACY (eliminazione stampa automatica)
KYC (KYC 100%)
8

9. Comme l'équipe de travail réagissent aux changements de législation ou
de processus ?
STRESS !! RISQUES !!
9

10. COMME NOUS AVONS ABORDÉ LE
PROBLÈME ?
10

11. 11 team de travail
MILANO
TORINO
BOLOGNA
FIRENZE
PESCARA
ROMA BARI
NAPOLI
CAGLIARI
CATANZARO
PALERMO
11

12. Le project
1 jour 8 semaines 2 semaines 1 jour
GOALS
1 2 3 4
Phase de mise en Partage et
Workshop Bilan
œuvre nouveau défi
• 11 gérants de l'équipe • Définition d'un but par • Mesure des résultats • Atelier de partage des
impliqués équipe expériences
• Classement des
• participation de • Analyse des causes activités par type • Définition de nouveaux
responsable de (par QRQC) joué par d'action objectifs en décembre
processus chaque équipe 2011
-50 % • Plan d'action défini par
• Qu'avons-nous appris
?
chaque équipe avec les
•filière
tests de durée, une
période de résultat
POUR JUILLET 2011 d'analyse et de la «
stratégie » de
l'extension
12

13. Familles d’actions et de solutions
COLLECTIVE ROMA – BOLOGNA – MILANO – FIRENZE – NAPOLI -
CAGLIARI
INDIVIDUELLE PESCARA – TORINO – CATANZARO – BARI - PALERMO
COACHING CATANZARO – MILANO – BARI – PESCARA – TORINO -
PALERMO
STANDARD ROMA – CAGLIARI – NAPOLI – MILANO – FIRENZE -
OPERATIONNEL PALERMO
CHECK LIST
ANTI-ERREUR BOLOGNA
ACE - Direzione PAC 13

14. RÉSULTATS ÉCONOMIQUES
ET OPÉRATIONNEL
14

15. Les résultats d'exploitation (avril 2011 VS juillet 2011)
Site in goal (-50%) Site amelioré Site in off-side
-100%
-90%
ROMA
-80%
CATANZARO -75%
-71%
-68%
NAPOLI
-62%
BARI -60%
MILANO
CAGLIARI -50%
-41% -40%
TORINO PALERMO -29%
PESCARA -25%
-22%
-21%
BOLOGNA
FIRENZE
-0%
15

16. Resultats opérationnels et économiques
-55%
réduction moyenne NRFT
€ 423.000
Augmentation de capacité
dans l’assistance aux
agences
+ 27%
de productivité dans les
equipes operationnelles
16

17. Ce que nous avons appris ? Le ACT du PDCA..
1 Le responsable de l'organisation administrative – ROA (Division de
vente au détail) a été une figure clé de la réussite des actions découlant
du Back Office
2 Dans les grandes régions (voir Milan et Bologne) où on a implementé des
actions « collectives », la décision d'engager le ROA pendant l'extension
prouvé son efficace.
3 Les actions de type « collective » qui ont suivi correctement la méthode
PDCA se sont avérée être efficace pour les grands bassins (plus de 100
agences) – voir Rome, Milan, Bologne (où le pourcentage actuel de
nouveaux dossiers non standards sont < 20 % - septembre 2011)
4 Les action « personelles » ont été efficaces sur les sites avec des petits
bassins (agences de Cagliari: 26 - agences de Bari: 54)
5 La fonctionnalité gagnante du projet par rapport aux initiatives précédentes
a été l'utilisation scientifique de la méthode PDCA
17

18. 18