Mesure de maturité en gestion de portefeuille La nouvelle norme du PMI et la mesure de la nouvelle norme du PMI et la mesure de la maturité en gestion de portefeuille de projets-- Cas vécus, constats et défis

1. © CEmond, 2006
La nouvelle norme du PMI et la mesure de laLa nouvelle norme du PMI et la mesure de la
maturitmaturitéé en gestion de portefeuille de projetsen gestion de portefeuille de projets--
««Cas vCas véécus, constats et dcus, constats et dééfisfis»»
Présenté à :
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
© Qualiscope/CEmond, 2007 GP 2C MCGP 2C MC

2. 2© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston
, Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

3. 3© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101 (5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

4. 4© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Dans un environnement de gestion ou
dans une action, il y a toujours un élément
très apparent (la corde extérieure d’un
erhu – violon chinois)
Mais la maîtrise de cet élément dépend
immanquablement d’un autre facteur moins
apparent mais essentiel au succès de nos
actions (la corde intérieure d’un erhu)
Considérer et mettre en perspective ces
deux éléments complémentaires dans nos
réflexions et nos actions permet une
meilleure compréhension des grands
enjeux, facilite la communication de ces
enjeux, garantit une action plus cohérente
et augmente nos chances de réussir
Petite intro pour ouvrir la discussion

5. 5© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101 (5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

6. 6© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Innover de plus en plus et
de plus en plus vite (F)
Le contexte : FBC*
Être capable de voir clair
dans tous ces projets
Les défis :
Plus souvent qu’autrement
faire plus avec moins (C)
Faire de plus en plus de
projets «payants» (B)
S’assurer de choisir les
bons projets et de bien
les faire
Bien faire les projets en
utilisant nos ressources
de façon de plus en plus
efficace (Gestion de
projet)
* Faster, Better, Cheaper
L’importance de la gestion de projet aujourd’hui

7. 7© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101
(5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

8. 8© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
La perfection des moyens et la confusion des
buts semblent caractériser notre époque
Albert Einstein
Un enjeu majeur d’équilibre entre les projets

9. 9© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Processus générique de gestion du portefeuille
de projets (PGPP) : 3 grands objectifs
1- Meilleur alignement
avec les objectifs stratégiques
2- Meilleur choix
des projets à réaliser
3- Meilleur équilibre
entre les projets
Processus «intégré» de montage et de
gestion d’un portefeuille de projets

10. 10© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Processus de gestion du portefeuille de projet (GPP)
de référence
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille
Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Vision
Mission
Orientations et plan
stratégiques
Planifications
sectorielles
des opérations
Gestion en continu
des opérations
(activités répétitives)
«Produire la valeur»
Gestion en continu
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Augmenter la capacité à
produire la valeur»
ProjetsOpérations courantes
LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION
ORIENTATION
DÉCISION
GESTION
Planification
du portefeuille de
projets
STRATÉGIE

11. 11© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
idées de projet
idées de projet
évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
Nouveau besoin
prioritaire
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
2e filtre
Grille de comparaison
Plans de projet
Déploiement et
Bilan de projet
Suivis périodiques
Alignement Choix
équilibr és
- Suivi du portefeuille
Récupéra-
tion des
bénéfices
PGPP
Évaluation de la
capacitéé
à réaliser
des projets
Choix
équilibrés
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunité
Auto -
évaluation
3e filtre
Capacité organisationnelle
Évaluation de la
capacité organ. à
réaliser des
projets
Effet entonnoir recherché dans un PGPP

12. 12© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
“The Standard for Portfolio Management” (PMI)
Inventairedesprojetsencours
Identificationdesprojets
Catégorisation
Évaluation
Sélection
Sélection
Miseenprioritépréliminaire
Miseenprioritépréliminaire
Miseenprioritédansletemps
d’un«portefeuilleéquilibré/
balancé» (right mix)
Miseenprioritédansletemps
d’un«portefeuilleéquilibré/
balancé» (right mix)
Autorisationdesbudgetset
communicationdeslivrables
attendus pour lapériode àvenir
Autorisationdesbudgetset
communicationdeslivrables
attendus pour lapériode àvenir
Monitoring/Suivi/Gestiondes
changements
Monitoring/Suivi/Gestiondes
changements
Rapportstrimestrielssurle
portefeuille
Rapportstrimestrielssurle
portefeuille
Revuesbiannuelles
Revuesbiannuelles
Nouveaux
besoins
«Business
cases»
Capacité
sectorielle
Planification et
exécution
Planification et
exécution
Gestiondes
changements
Gestiondes
changements
Critères
Changement
stratégique
Non
Oui
Plansd'affaires
sectoriels
Rapport d'état de
projets
Rapport d'état de
projets
Plan
stratégique
Gestionde la
capacité en
continu
Gestionde la
capacité en
continu
Nouveaux
besoins
: Intrants
: FAISABILITÉ
: CHOIX ET PRIORITÉS
: SUIVI
ALIGNEMENT
CHOIX ÉQUILIBRÉS
SUIVI DU PORTEFEUILLE
GESTION
QUOTIDIENNE
DES PROJETS
Note: Ce logigramme est en ligne avec
les processus de GPP et les principes de
pilotage couverts dans la norme : « The
Standard for Portfolio Management », 1st
edition, PMI 2006

13. 13© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101 (5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

14. 14© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
L’audit de maturité de
gestion d’un portefeuille
de projets

15. 15© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Modèle de mesure de la maturité de la gestion de
portefeuille utilisé pour un audit type

16. © CEmond, 2006
Éléments mesurés (10 grands enjeux)
16
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille
Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
Les huit processus de GPP présentés dans la norme du PMI
1. l’identification des éléments à considérer (alignement);
2. leur catégorisation selon, entre autres, les divers objectifs stratégiques à
atteindre (alignement);
3. leur évaluation (alignement);
4. la sélection des éléments qui seront retenus pour la mise en priorité
(alignement);
5. la mise en priorité préliminaire de ces éléments (choix équilibrés);
6. la création d’un portefeuille équilibré (choix équilibrés);
7. l’autorisation pour réalisation dans leur ensemble ou par phases des
éléments retenus (choix équilibrés);
8. le suivi « stratégique » de l’évolution, autant du portefeuille dans son
ensemble que de ses éléments individuels (suivi du portefeuille). GP 2C MC

17. © CEmond, 2006
Éléments mesurés (10 grands enjeux)
17
Alignement Choix
équilibrés
Suivi du portefeuille
Récupéra-
tion des
bénéfices
Planification Stratégique
Filtres
stratégiques
PGPP
Orientations
stratégiques
Évaluation de la
capacité organ.
à réaliser des
projets
Suivi trimestriel des objectifs
de portefeuille de projets
des secteurs d’affaires
Objectifs
des Secteurs
d’affaires
9. la gestion des interdépendances avec les autres processus d’affaires
significatifs de l’organisation (significatifs en relation avec la gestion de
portefeuille de projet):
1. Planification et gouvernance stratégiques
2. Planification et gestion budgétaires
3. Gestion quotidienne des projets
4. Gestion des opérations et récupération des bénéfices
5. Gestion de la capacité et des priorités organisationnelles
10. les éléments organisationnels et culturels mis en place en support à la
gestion du portefeuille de projets de l’organisation. (cycle du processus,
structures en place, rôles et responsabilités, incitatifs, gestion des
compétences)
1 2 3
4
5
GP 2C MC

18. 18© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Instrument de mesure utilisé
L’instrument de mesure utilisé pour l’audit note
tous les éléments observés et considérés pour
l’audit de manière à leur attribuer une note de 1 à
5, en fonction du niveau de maturité observé.
L’instrument mesure
• les huit processus de gestion de portefeuille présentés
dans la norme du PMI
• les deux autres éléments jugés essentiels à une bonne
gestion de portefeuille

19. 19© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Instrument de mesure utilisé
© CEmond – 2006

20. 20© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Instrument de mesure utilisé
© CEmond –2006

21. 21© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Instrument de mesure utilisé

22. 22© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Résultats d’audits de la GPP (1)
Cible à atteindre pour
avoir en place un
processus
« fonctionnel »,
efficace et donnant
des résultats
reproductibles et
durables
Moyenne actuelle des
organisations rencontrées
Audit d’une grande entreprise (portefeuille de 1 + milliards $)

23. © CEmond, 2006
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Gestion de l'interdépendance avec autres
processus d'affaire
Organisation et culture de support
Activités d'identification
Activités de catégorisation
Activités d'évaluation
Activités de sélection
Activités de mise en priorité
Activités de création d'un portefeuille
équilibré
Activités d'autorisation
Activité de gestion de l'évolution du
portefeuille
Moyenne
Cible à atteindre
pour avoir en place
un processus
«fonctionnel» ,
efficace et donnant
des résultats
reproductibles et
durables
Résultats d’audits de la GPP (2)
«Auto- Audit» d’une PME manufacturière (portefeuille de 10 + millions $)
GP 2C MC
Moyenne actuelle des
organisations rencontrées

24. 24© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101 (5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

25. 25© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
La confusion des buts = Un enjeu majeur
d’équilibre entre les projets
Le court
terme
Le moyen
et le long
termes
L’ADAPTATION
= projet/programme
Adapté de CONNECTING THE DOTS: Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times. C. Benko et F. W.McFarlan
Trop de projets pour la capacité
disponible à leur réalisation
Trop de projets court terme
Des projets non alignés
Très peu de projets d’adaptation
pour être plus agile face au
changement
La tendance:

26. 26© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Côté
fournisseur
Côtéclient
Côté interne
Projets
synergiques
= projet/programme
Adapté de CONNECTING THE DOTS: Aligning Projects with Objectives in Unpredictable Times. C. Benko et F. W.McFarlan
La tendance:
Trop de projets internes et
fournisseurs
Pas assez de projets clients
RÉELS ou synergiques
Pas assez de considérations
pour l’impact de «l’après
projet» sur les opérations
La confusion des buts = Un enjeu majeur
d’équilibre entre les projets

27. 27© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Portefeuille CorporatifPortefeuille Corporatif
Portefeuille sectoriel APortefeuille sectoriel A Programme XProgramme X Projet 1Projet 1
Programme AZProgramme AZ Projet A1Projet A1 Projet X1Projet X1 ProjetProjet XnXn
ProjetProjet AZ1AZ1 ProjetProjet AZnAZn
Pas que des projets!!!!!!
La confusion des buts = Un enjeu majeur
d’équilibre entre les projets et autres entités

28. 28© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Ambiguïté des dirigeants (complexité ?):
• Objectifs stratégiques flous et non
mesurables
• Objectifs stratégiques manquants
(continuité des opérations)
• Faible lien entre projets et tableaux de bord
de l’organisation (moteurs de l’entreprise)
• Incitatifs collaboratifs inexistants
Le plus gros problème
La confusion des buts = Un enjeu majeur
d’équilibre entre les projets

29. 29© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Agenda :
• Petite intro pour ouvrir la discussion (5 min)
• Le besoin de gérer les projets en bloc ! (2 min)
• Créer et maintenir un équilibre : la gestion de portefeuille 101 (5 min)
• La mesure de la maturité de gestion de portefeuille avec deux
exemples réels (15 min)
• Pourquoi ces bas résultats (5 min)
• Discussion sur 2 cordes (20 min)

30. 30© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
Discussion
http://2-stringprojectmanagement.blogspot.com/

31. 31© Qualiscope/CEmond, 2007
GP 2C MC
claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
GP 2C MCGP 2C MC