Jean Cloutier Structure de découpage de projet
Colloque en gestion de projet 2015 La structure de découpage de projet, ses tenants et aboutissants Jean Cloutier Formation/accompagnement/rédaction pération erformance ongruence
2. Colloque en gestion de projet 2015 Que peut-on tirer d’une présentation sur la SDP? Bons principes à mettre en application en regard de la SDP La SDP et le cycle de vie du projet
3. Colloque en gestion de projet 2015 Pourquoi devrait-on utiliser la SDP? Fondement essentiel de tout projet Analyse approfondie des détails des livrables (lots de travail) Visuel structuré, compréhensible et appréhendable Management de projet Planification Réunions Suivi et contrôle Spécification du produit Conception Logiciel de jeux abc Logiciel Manuel de l’utilisateur Document de formation Logiciel Analyse d’affaire Remue-méninges Plan de travail Rédiger le plan de travail Réalisation Infrastructure Programmation
PMP
Management du contenu du projet
Contenu du projet:
Tout le travail nécessaire pour la création des livrables du projets ainsi que les processus utilisés pour leur création.
Management du contenu:
Les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener à bien le projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management de projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
PMP
Management du contenu du projet
Contenu du projet:
Tout le travail nécessaire pour la création des livrables du projets ainsi que les processus utilisés pour leur création.
Management du contenu:
Les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener à bien le projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier et de coordonner les différents processus et activités de management de projet au sein des groupes de processus de management de projet.
Basé sur le PMBOK 5th edition
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
Présentation qui présente les origines du Management de Projet, l'importance du Management de Projet, la définition d’un projet, les définitions normalisées, les trois critères fondamentaux d’un projet, les activités du Management de Projet ainsi que les difficultés dans la mise en œuvre du Management de Projet.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
Le dynamisme impulsé par l’évolution des logiciels en mode SaaS (accessibles via un navigateur Web) révolutionne les usages des professionnels.
Les usages “coeur de métier” sont mis à l’honneur dans ce comparatif avec une sélection de 5 logiciels de gestion de projets utilisables dans tout type d’entreprise et tout type de projet.
Retrouvez tous les logiciels en ligne cités dans le document pour faire un comparatif : https://www.appvizer.fr/applications/organisation-et-planification/gestion-de-projet
Retrouvez l'intégralité de l'article traitant de ce sujet : https://www.appvizer.fr/magazine/guides/top-5-des-logiciels-de-gestion-de-projet-comparatif-1457094603
Revivez en live le webinar dans notre vidéo : https://youtu.be/ZQRXcs_MnG0
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
PMP
Management de la qualité
Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Initiation à la gestion de projet : Cette présentation permet d’avoir une première vision générale de la gestion de projet, de comprendre les facteurs de succès ou d'échec des projets et de découvrir les notions et pratiques, méthodes et outils pour gérer, manager et conduire un projet
De nos jours, l’entreprise doit se réinventer. Les technologies y sont pour beaucoup. Pour seul exemple, la transformation digitale de l’organisation qui touche l’activité professionnelle dans son ensemble...
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
Présentation qui présente les origines du Management de Projet, l'importance du Management de Projet, la définition d’un projet, les définitions normalisées, les trois critères fondamentaux d’un projet, les activités du Management de Projet ainsi que les difficultés dans la mise en œuvre du Management de Projet.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
Le dynamisme impulsé par l’évolution des logiciels en mode SaaS (accessibles via un navigateur Web) révolutionne les usages des professionnels.
Les usages “coeur de métier” sont mis à l’honneur dans ce comparatif avec une sélection de 5 logiciels de gestion de projets utilisables dans tout type d’entreprise et tout type de projet.
Retrouvez tous les logiciels en ligne cités dans le document pour faire un comparatif : https://www.appvizer.fr/applications/organisation-et-planification/gestion-de-projet
Retrouvez l'intégralité de l'article traitant de ce sujet : https://www.appvizer.fr/magazine/guides/top-5-des-logiciels-de-gestion-de-projet-comparatif-1457094603
Revivez en live le webinar dans notre vidéo : https://youtu.be/ZQRXcs_MnG0
Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK) est un guide de standards créé par l’institut de gestion de projets, définissant les champs de connaissances et les règles de gestion de projet d’une manière générale, tout en regroupant les meilleures pratiques professionnelles actuellement en vigueur. Ces standards sont très répandus, mis à jour par un comité de volontaires et par les utilisateurs eux-mêmes, ayant ainsi la vocation d'amener les entreprises à atteindre l’excellence dans leur gestion.
PMP
Management de la qualité
Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
Basé sur le PMBOK 5th edition
Initiation à la gestion de projet : Cette présentation permet d’avoir une première vision générale de la gestion de projet, de comprendre les facteurs de succès ou d'échec des projets et de découvrir les notions et pratiques, méthodes et outils pour gérer, manager et conduire un projet
De nos jours, l’entreprise doit se réinventer. Les technologies y sont pour beaucoup. Pour seul exemple, la transformation digitale de l’organisation qui touche l’activité professionnelle dans son ensemble...
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
N'oublions pas ce qui vient après le projet.
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les concepts du Lean Engineering et les objectifs de la démarche dans les problématiques de développement et de suivi des projets.
Retrouvez le replay ce cette web-conférence sur Youtube : https://youtu.be/FyOHO3BN5Hk
Présentation qui définit le contenu du projet étant que tout le travail qui doit être réalisé pour produire les livrables du projet y compris les processus.
Les processus visant à s’assurer que le projet comporte tout le travail requis et rien que le travail nécessaire en vue d’atteindre l’objectif du projet.
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser
omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc.
2. Déroulement de l’atelier Préambule Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Quel est votre style ? Caractéristiques de chacun des styles Et si on se pratiquait ! À faire, à ne pas faire… Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc.
3. Élémentaire mon cher Watson ! « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc.
4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
5. D’abord votre propre style d’apprentissage ! Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM) Grille de décodage Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION
7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc.
8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir
Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif
2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP.
3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels
4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ?
5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ?
6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané
7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois
8. Le cycle de gestion des courriels
9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité !
10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair
11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie
12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1
Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation
14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection
16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité
18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre
2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement
Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés
3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés
4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés
5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés
6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés
7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés
8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière
9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité
10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversationsPMI Lévis-Québec
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations
COMMENT AMÉLIORER
VOTRE EXPÉRIENCE
•Désactivez tout ce qui
fonctionne en arrière-plan.
• Offrez vous ce « présent »
• Assurez-vous d’être bien
confortable
LA PIRE CONVERSATION
• Ressenti physique
• Émotions/Sentiments
• Espace
• Dynamique
• Écoute
• Personne
• Confiance
• Conclusions
OUTILS POUR DE MEILLEURES
CONVERSATIONS
• L’échelle d’inférence d’Argyris
• La reprogrammation des
réglages de l’usine
• Les niveaux de conversation
• Le tableau de bord
conversationnel
• Les FORCES de la confiance
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme
Conclusion
Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs
Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit:
Connaître ses équipes et les personnes
Motiver ses troupes
Être un excellent leader situationnel
Susciter leur confiance
Les garder concentrés et orientés «réussite»
Assurer leur progression
Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe!
Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
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Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
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➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
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M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
Impact des Critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les...mrelmejri
J'ai réalisé ce projet pour obtenir mon diplôme en licence en sciences de gestion, spécialité management, à l'ISCAE Manouba. Au cours de mon stage chez Attijari Bank, j'ai été particulièrement intéressé par l'impact des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) sur les décisions d'investissement dans le secteur bancaire. Cette étude explore comment ces critères influencent les stratégies et les choix d'investissement des banques.
2015-04-29 Jean Cloutier Structure de découpage de projet
1. Colloque en gestion de projet 2015
La structure de découpage de projet,
ses tenants et aboutissants
Jean Cloutier
Formation/accompagnement/rédaction
pération
erformance
ongruence
2. Colloque en gestion de projet 2015
Que peut-on tirer
d’une présentation
sur la SDP?
Bons principes à
mettre en
application en
regard de la SDP
La SDP et le cycle de
vie du projet
3. Colloque en gestion de projet 2015
Pourquoi devrait-on utiliser la SDP?
Fondement essentiel de tout projet
Analyse approfondie des détails des livrables (lots de travail)
Visuel structuré, compréhensible et appréhendable
Management de
projet
Planification
Réunions
Suivi et contrôle
Spécification du
produit
Conception
Logiciel de jeux
abc
Logiciel
Manuel de
l’utilisateur
Document de
formation
Logiciel
Analyse d’affaire
Remue-méninges
Plan de travail
Rédiger le plan de
travail
Réalisation
Infrastructure
Programmation
4. Colloque en gestion de projet 2015
Avantages à tirer de la SDP ?
Faciliter les activités d’organisation, de ressources ou de financement
Risques potentiels du projet
Points de communication et source du plan de communication
5. Colloque en gestion de projet 2015
Position et interactions ?
Source au centre de développement de tous les processus de management
Planification et organisation du projet
Corrélation avec tous les autres phases du projet
6. Colloque en gestion de projet 2015
Pourquoi hésiter à utiliser la SDP?
Trop long ?
Trop de détails ?
Perte de temps ?
Implication de trop de personnes ?
Trop compliqué ?
Le temps investi avant de lancer le réalisation du projet
se traduit par un gain à effet multiplicateur sur :
les risquesles efforts,le temps, la qualité, le contenu, la communication,
7. Colloque en gestion de projet 2015
Quels sont les segments de développement de la SDP ?
Segment 1 >
Segment 2 >
Segment 3 >
Identifier les composants
Décider si estimation de coût et durée sont à définir
Dictionnaire de la SDP
Segment 4 > Vérifier l’exactitude du découpage
8. Colloque en gestion de projet 2015
Segment 1 Identifier les composants
Composants de la SDP >
Ce qui détermine le nombre de niveaux >
Le troisième niveau (lots de travail) est défini >
Phases
Livrables
Lots de travail
Complexité
Budget
Exigences des
parties prenantes >
Visibilité
Traçabilité
Deuxième niveau étudié et
organisé avec le niveau de
détails appropriés
9. Colloque en gestion de projet 2015
Segment 2 Décider si estimation de coût et durée sont à définir
Éléments de décisions >
Cette activité peut être repoussée au segment 3
Disponibilité de l’information
Travail récurrent
Lots de travail identifiés
10. Colloque en gestion de projet 2015
Segment 3 Dictionnaire de la SDP
Dictionnaire de la SDP > Descriptif des éléments constitutifs des livrables >
Éléments constitutifs >
Résultats tangibles + vérifiables
Exécution pratique du projet
Mesure de performance
Code de découpage
Description du travail
Hypothèses et contraintes
Organisation responsable
Ressources nécessaires
Jalons
Activités associées
Estimation des coûts
Exigences de qualité
Critères d’acceptation
Références techniques
Informations
contractuelles
11. Colloque en gestion de projet 2015
Segment 4 Vérifier l’exactitude du découpage
Chaque composant =? Clair et complet
Délais et coût
Les composants du niveau inférieur =? un ensemble nécessaire et
suffisant pour reconstituer le composant supérieur >
Affecté
Sinon, que doit-il être fait ?
Révision
Maîtrise adéquate
12. Colloque en gestion de projet 2015
Approche, laquelle privilégiée ?
Descendante « Top-Down »
• Généralement employée
• Itérative et progressive
• Cheminement logique
• Connaissances modérées
• QUOI
Ascendante « Bottom-up »
• Plus rarement employée
• Itérative et progressive
• Cheminement logique
inversé
• Connaissances plus
grandes (experts)
• COMMENT
• Risque de confusion
13. Colloque en gestion de projet 2015
Les parties prenantes, qui sont-elles ?
Personnes, groupes ou organisation > • Affecter une décision
• Être affectés par décision, activités,
résultat
Source d’information à valeur ajoutée >
En quoi sont-elles importantes ?
• Un point de vue différent
• Angle différent
• Influencé par leur rôle et
responsabilités
Communication et participation active > • Ressources potentielles à investir
• Mesures de performance, de
satisfaction et acceptation finale
• Besoins de communication
• Exigences (documentées)
• Contribution et responsabilités
• Engagement
15. Colloque en gestion de projet 2015
Données d’entrée
Plan de management du contenu
Énoncé du contenu du projet
Documentation des exigences
Facteurs environnementaux
Actifs organisationnelles
• Regroupement de tous les plans de management subsidiaires = référence
globale du projet
• Comment le contenu défini, développé, suivi, maîtrisé et vérifié.
Il comprend les informations pour :
• l’élaboration d’un énoncé détaillé qui permet la création de la SDP à
partir de celui-ci
• connaître comment la SDP sera mise à jour et approuvée
• savoir comment sera obtenue l’acceptation formelles des livrables
achevés du projet.
• savoir comment on va maîtriser les demandes de modification du projet
• Composant intégré du plan de management du contenu
• Documente la totalité du contenu (projet et produit) (inclus et exclus)
Assurer une compréhension commune par les parties prenantes.
• Présente les exclusions de manière explicite
• Gérer adéquatement les attentes des parties prenantes.
Le contenu du projet :
• permet de planifier en détail le projet
• guide l’équipe de projet dans l’exécution du projet
• fournit une base de référence pour l’évaluation des demandes de
modifications ou travaux supplémentaires hors de ce qui est compris
dans le cadre du projet
Le niveau de détail de l’énoncé du contenu de projet contribue à
déterminer la capacité de l’équipe de projet à maîtriser le contenu global du
projet.
• Description du produit élabore progressivement les caractéristiques du
produit, du service ou du résultat.(Charte du projet et la documentation
des exigences)
• Les critères d’acceptation présentent l’ensemble des conditions à être
remplies pour que les livrables soient acceptées.
• Les livrables (produit, service, résultat) à être produit pour achever un
processus, une phase ou un projet. Plus les rapports et documents de
management.
• Les exclusions au projet identifie spécifiquement ce qui est hors de la
portée du projet.
• Les contraintes, facteurs limitatifs tels que les restrictions et les limites
imposées et/ou présentes.
• Les hypothèses, facteurs considérés comme vrai, réel ou certains qui
contribueront au succès du projet.
• Décrit la façon dont chacune des exigences satisfait les besoins
commerciaux ou autres du projet.
Elles doivent être
• énoncées clairement,
• mesurables et vérifiables,
• traçables,
• complètes,
• cohérentes et acceptables par les parties prenantes.
Exigences commerciales
- Objectifs de l’entreprise - Règles administratives
- Principes de direction de l’organisation
Exigences des parties prenantes
- Impacts sur d’autres domaines de l’organisation
- Impacts sur d’autres entités internes ou externes
- Exigences en termes de communications et d’émission de
rapports
Exigences de la solution
- D’ordre fonctionnel ou non
- Technologique et de conformités aux normes
- De support et de formation - De qualité
- Relatives aux rapports (type de support, médias, contenu,
etc.)
Exigences du projet
- Niveaux de service, de performance, de sécurité, de
conformité
- Critères d’acceptation
Exigences de transfert
Les hypothèses, dépendances et contraintes des exigences.
Désignent les conditions qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de
l’équipe de projet, et qui pourront influencer, contraindre ou diriger le
projet.
Ils peuvent avoir des effets favorables ou non sur les options de
management de projet et ainsi influencer les résultats dans le même
sens.
• La culture, la structure et la gouvernance organisationnelle
• La répartition géographique des installations et des ressources
• Les normes gouvernementales ou d’industrie (réglementation des
organismes de règlementation, les codes de conduites, les normes de
produits ou de qualité ou de fabrication)
• L’infrastructure (les installations et les biens d’équipement)
• Les ressources humaines (compétences, connaissances, contrats,
aspects légaux, etc.)
• L’administration du personnel (Embauche et maintien des rh, les
évaluations de performance, programmes de formation, temps
supplémentaires, système de récompenses, suivi du travail, etc.)
• Les conditions du marché
• La tolérance aux risques des parties prenantes
• Le climat politique
• Les canaux de communication présents dans l’entreprise
• Les bases de données commerciales
• Les systèmes d’information de gestion de projet et d’entreprise.
Comprennent les plans, les processus, les politiques internes, les
procédures et les bases de connaissances qui sont propres et utilisées par
l’organisation réalisatrice du projet.
On considère aussi tout objet, pratique ou connaissance provenant de
toutes les organisations participant au projet et peuvent être utilisés pour
réaliser ou gérer le projet.
Considérons 2 catégories
Processus et procédures
Démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, clôture
Base de connaissance de l’entreprise
Base de connaissance de la configuration (normes, politiques, procédures)
Base de données financières
Les leçons apprises
Fichiers de projets antérieurs
16. Colloque en gestion de projet 2015
Outils et techniques
Décomposition
Jugement d’expert
Subdivision du contenu du projet
• Phases
• Livrables
• Lots de travail (le plus bas niveau de la SDP)
Le niveau de décomposition est dicté par le degré de maîtrise nécessaire
pour une gestion efficace.
Segment 1
• Activités de réalisation de la SDP
• Identification et analyse des livrables et du travail associé
• Structuration et organisation de la SDP
Segment 2
• Décision sur les estimations de coût et de durée
Segment 3
• Identification des attributs aux composants (dictionnaire de la SDP)
Segment 4
• Validation de la décomposition appropriée
Appliqués aux détails techniques du contenu de projet dans le but de
rapprocher les divergences d’opinion ou de point de vue concernant la
meilleure façon de découper le projet.
L’expert possède la formation ou l’expérience et les connaissances
adéquates dans des domaines similaires au projet.
L’expertise peut aussi provenir de modèles prédéfinis en provenance de
l’industrie ou de la discipline concernée ou encore de projets similaires.
En collaboration, chef de projet avec l’équipe de projet détermine la
décomposition finale appropriée pour la gestion efficace du travail du
projet.
Autres unités de l’organisation
• Consultants
• Parties prenantes (client, fournisseurs, services connexes)
• Associations professionnelles et techniques
• Groupes industriels
• Experts du domaine
17. Colloque en gestion de projet 2015
Données de sortie
Énoncé du contenu
SDP
Dictionnaire de la SDP
Autres
documents/informations
Description du contenu du projet :
• La liste des livrables (certains de leurs attributs)
• Les exclus
• Hypothèses
• Contraintes
• Maintenue à jour et disponible au partage avec les parties prenantes.
Ce maintien touche :
• Détails d’information appropriés (Travail, date, coût, ressources, etc.)
• Compte de contrôle identifié pour chaque lot de travail afin d’assurer :
le management du coût réel et de l’échéancier du projet pour en
comparer la valeur acquise (performance).
• Code de découpage (structure de regroupement hiérarchique pour les
coûts, les délais et les ressources)
Maintenu à jour avec le niveau de détails appropriés à l’envergure du projet
et en corrélation avec l’échéancier du projet.
Support à la SDP présentant les attributs suivants :
• Code de découpage
• Description du travail
• L’organisation responsable
• Les ressources nécessaires
• Hypothèses et contraintes
• Jalons de l’échéancier
• Activités associées
• Coûts
• Exigences
• Critères d’acceptation
• Références techniques
• Informations contractuelles
Autres documents/informations mis à jour :
• Attributs des activités
• Estimation du coût des activités
• Estimation de la durée des activités
• Liste d’activités
• Besoins en ressources
• Accords
• Base d’estimation
• Registre des modifications
• Demande de modifications
• Prévisions -coût - échéancier
• Registre des problèmes majeurs
• Liste des jalons
• Documents d’approvisionnement
• Calendrier de projet
• Charte de projet
• Documents des exigences
• Contrôle de la qualité
• Registre des risques
• Propositions des vendeurs
• Registre des parties prenantes
• Données de performances
18. Colloque en gestion de projet 2015
Hiérarchie
Codification
Hiérarchie et codification
L’ensemble de la structure est composé de sous-ensembles subordonnés en
mode ascendant ou descendant.
Chaque niveau se rapportant au niveau supérieur jusqu’à l’entité globale.
Il est impératif que chaque sous-ensemble soit relié à un niveau supérieur
et ce, du niveau le plus bas jusqu’au niveau le plus haut.
Spécification du
produit
Conception
Logiciel de jeux
abc
Logiciel
Manuel de
l’utilisateur
Document de
formation
Logiciel
Analyse d’affaire
Remue-méninges
Plan de travail
Rédiger le plan de
travail
Réalisation
Infrastructure
Programmation
Management de
projet
Management de
projet
Management de
projet
• Adaptée à la réalité de l’organisation.
• Permet la reconnaissance d’éléments significatifs pour les intervenants
qui tireront profit des informations contenues à la SDP.
• Identifiants distinctifs, d’acronymes ou autres formes de significations
propres à l’organisation ou au projet
• Généralement, arborescence numérique
19. Colloque en gestion de projet 2015
Avant-projet
Démarrage
Planification
Exécution
Surveillance et maîtrise
Clôture
Corrélation avec les
processus et sous-processus
de management de projet
20. Colloque en gestion de projet 2015
Corrélation avec les autres composants du plan de management de projet
Une fois la SDP bien établi, il est d’autant plus facile d’introduire les
données à un échéancier par le biais des outils informatiques connus
sur le marché ou encore dans une application développée en
entreprise.
L’objectif étant d’organiser les séquences, les liaisons et les
dépendances permettant de poursuivre la démarche de planification
jusqu’à l’établissement de la planification de référence.
Échéancier
Coût
Risques
Ressources humaines (R & R)
Il est possible de déterminer les budgets de coût assujettis pour chaque
composant de la SDP.
À retenir que les coûts demeurent récapitulatifs hiérarchiquement
jusqu’au plus niveau de la SDP.
Lors de l’élaboration de la SDP, la réflexion et le questionnement feront
surgir un certain nombre de risques potentiels que comporte chaque
composant inséré à la SDP.
Ces risques identifiés sont à ce moment répertoriés au plan subsidiaire
traitant des risques. On comptera sur le registre des risques ou encore
sur l’outil d’évaluation des risques de manière qualitative et
quantitative pour en assurer une saine gestion.
La responsabilité de réalisation doit être attribuée à une personne, un
groupe ou une unité de travail, et ce, pour chaque composant ou
groupe de composants.
Cette responsabilité portera non seulement sur la réalisation
proprement dite mais touchera les coûts, les durées et toute autre
aspect de gestion qui y seront associés afin d’assurer la meilleure
réalisation du projet.
22. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Les politiques et la culture
B) Les leçons apprises
C) Toutes ces réponses
Parmi les éléments qui composent l’environnement organisationnel, on retrouve ...
A B C D E F
23. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
La SDP n’est pas essentiel à la planification et à l’organisation du projet.
A B C D E F
24. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
La SDP peut être développée par le chef de projet sans nécessairement tenir
compte de l’apport des parties prenantes.
A B C D E F
25. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
Le dictionnaire de la SDP est une donnée de sortie de la création de la SDP.
A B C D E F
26. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) de sortie
B) d’entrée
C) relatives aux outils et techiques
Complétez la phrase ci-dessous en remplissant les espaces vides.
L’énoncé détaillé du contenu du projet est une des données ……………… de la SDP.
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27. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Son mode de pensée logique
B) Son mode itératif et progressif
L’approche descendante de développement de la SDP est plus répandue compte
tenu …
C) Son mode interpelle ce qui doit être contenu au projet
D) A et C
e) A, B, et C
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28. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) De l’envergure du projet
B) De l’image à présenter
Le nombre de niveaux de la SDP dépend …
C) De la visibilité recherchée
D) De la traçabilité exigée par les parties prenantes
E) A, B, et C
F) A, C, et D
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29. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Toujours développer la SDP d’un premier au dernier niveau d’un seul trait pour chaque
branche de la structure
B) Lorsque le second niveau est suffisamment détaillé pour chaque branche de la structure
Il est approprié de s’attaquer au développement du troisième niveau de la SDP …
C) Lorsque le second niveau est suffisamment détaillé sans se préoccuper du
développement de autres branches de la structure
D) Aucune de ces réponses
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30. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Code de découpage
B) Les critères d’acceptation
Parmi ces éléments lequel ne serait pas requis au dictionnaire de la SDP…
C) Les leçons apprises
D) La description du travail
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31. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Affectés à un responsable
B) En mesure de reconstituer le composant inférieur
Lors de la vérification de l’exactitude du découpage, il impératif de vérifier que les
composant soient …
C) Clairs et complets
D) A, B, C
E) A, C
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32. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
Avec l’approche ascendante de développement de la SDP, le niveau d’expertise du
domaine doit être plus grand …
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33. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
Les parties prenantes sont susceptibles d’être affectées par une décision ou une
activité du projet, par contre leur influence sur le projet demeure négligeable …
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34. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Vrai
B) Faux
Les parties prenantes pourront établir les mesures de performance, de satisfaction
et d’acceptation finale sans prendre pour autant un engagement au projet …
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35. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) De s’assurer d’utiliser les modèles prédéfinis en provenance de l’industrie et des
disciplines touchées par le projet.
B) De rapprocher les divergences d’opinion ou de point de vue
Le jugement d’expert s’applique aux détails techniques dans le but …
C) De resserrer l’esprit d’équipe et les échanges cordiaux
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36. Colloque en gestion de projet 2015
Synthèse et points saillants à retenir
A) Démarrage
B) Planification
Le développement de la SDP est réalisé pendant la phase de …….… du cycle de vie d’un
projet
C) Exécution
D) Surveillance et maîtrise
E) Clôture
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