diagnostic stratégique thèse master 2 école de commerce méthode des scénarii marcel nizon

1. La thèse
Dérouler un film
ou prendre une photo
comme l’audit ?
La thèse c’est connaître
aujourd'hui pour mieux
Version complète 52
DIAPOS envisager l’incertain de demain
Finalités : permanent politique LT

2. De la segmentation stratégique
à la segmentation marketing
Vision objective externe Vision subjective
cerveau gauche interne cerveau droit
Très long terme Politique générale Vocation
Finalités Métier
Long terme Segment stratégique par Domaines d’activité
métier
Moyen terme Segment marketing par Cible
But qualitatif EX typologie de client
être leader
Court terme Segment commercial Portefeuille de clients
objectif
quantitatif

3. Différence entre consultant &
stagiaire ?
 Le consultant peut critiquer & proposer une
nouvelle stratégie en opposition avec le CEO qui
marche à l’intuition surtout en PME,
 Le consultant termine son analyse externe en
faisant abstraction complète de l’entreprise
 Le consultant peut faire face à 3 demandes
 1) Le CEO Ne connait pas la problématique ou le
dysfonctionnement et la solution
 2)Le CEO sait là ou çà fait mal mais ne sait pas
gérer les solutions
 3)Le CEO connait les dysfonctionnements et
NIZON CONSULTANT 3

4. Problématique apparente ?
 Pourquoi Acheter ou Produire moins cher, vendre plus
, optimiser ses coûts, anticiper une évolution majeure
 Réduction durée de vie des produits / services
 Concurrence mondialisée ? Produits trop vieux ?
 Définir le périmètre de la démarche et le contexte
 Ex :Environnement économique incertain vs ultra concurrence
 Sur quelles activités faut ’il s’appuyer pour la maintenir ou
renforcer l’activité ?
 Quels sont les atouts actuels à valoriser pour obtenir une
position concurrentielle forte ?
 Je dis dans l’intro ce que je veux démontrer et avec quelle
méthode
 La problématique réelle n’apparait en fait que dans la gestion
des scénarii
NIZON CONSULTANT 4

5. Démarche Diagnostique
stratégique
Cadre de
référence
Fondamental
Exemples de
démarche Identification
Distinguer DAS DAT scenarii
DAP
3 Da de Bouygues
Le maillon faible : La Choix scénario
dette grecque FES Objectifs
FMI 4 R face à la
défiance de le FED
BODET 4 DA
Plan d’actions
Pilotage
NIZON CONSULTANT 5

6. Démarche de diag stratégique
Cadre de
référence
fondamental Diagnostique
stratégique
Identification
scenarii
Choix scénario
Objectifs
Plan d’actions
Pilotage
NIZON CONSULTANT 6

7. Diagnostic stratégique
 Souvent établi par la direction + Staff ou consultant ext, (ne jamais
commencer par l’interne, vous biaiser ainsi la problématique réelle !
 Analyse externe 80 % : macro , méso,(facteurs d’influence ), micro
environnement ,Détecter les opportunités (ou sont souvent les
solutions ),mais aussi les menaces gérer chaque critère ci-
dessous en 6 tableaux Excel
 Segments de marché, tableau 1
 Attentes des marchés, par Ex questionnaire de kano par interview
 Facteurs clés de succès par DA , attente clients maitrisée (int ) & subi
(Ext )
 Position concurrentielle détaillées en tableau valeur numérique
, Évolutions prévisible de l’environnement,
 Attractivité des marchés via Porter 5+4+3
 Analyse interne 20 % Identifier les forces, faiblesses et surtout
leurs causes pour arriver aux dysfonctionnements
 Facteur de Swot qu’il faut hiérarchiser de 1 à 10 (-5 à +5 )
 Processus de l’entreprise qu’il faut cartographier 7

8.  Analyse d'environnement ( Univers de la demande, univers
de l'offre et univers des influences)
 Elaborer une politique d’Entreprise consiste à choisir un domaine d’activité
dans lequel l’Entreprise entend être présente et allouer des ressources :
Humaines, Financières, Informatiques, Matérielles, Logistiques...., pour se
développer et se maintenir sur ce domaine d’activité
 Définir une Stratégie consiste à identifier les manoeuvres (
Planning, Méthode, Scénario...) de l’Entreprise pour se positionner
favorablement à ses concurrents sur le domaine d’activité choisi et à définir
les meilleures utilisations des ressources allouées à chaque domaine
d’activité
NIZON CONSULTANT 8

9. Analyse stratégique externe
 Analyser les évolutions de votre environnement et leur impact, le
contexte prévaut sur le concept: analyse intra sectorielle matrice de
Porter (ne pas se contenter d’une matrice sans intensité mais noter
chaque facteur de 1 à 10) le plus incertain et important impact les
scénarii,
 Identifier les variables clés de l’environnement dont l’impact et
l’incertitude sont élevés (exemples : évolution du prix, évolution de
la consommation mondiale ,réglementation PIB) cf «le petit économie
Évolution Importance Impact Horizon
environnement F/M/f Menace / Opportunité CT / MT / LT
Sociologique F M CT
(gérer les intérêts humains en les
adaptant à la finalité de l’Etat)
Économique Ex : M O MT
croissance du PNB
Réglementaire f M CT
Technologique …. NIZON CONSULTANT 9
O

10. Distinction entre
segmentation stratégique et
marketing
Domaine Moyen Objectif Terme
Segmentation Concerne Diviser les Choix du Long terme
stratégique l’ensemble métiers en portefeuille
des domaines groupes d’activités
d’ activités de homogènes
l’entreprise
Segmentation Concerne un Diviser les Mettre un mix Moyen terme
marketing domaine clients en en face de
d’activité segments chaque
particulier homogènes segment

11. Analyse stratégique externe
La demande segmentation
 Identifier les segments de marché à partir
 des caractéristiques intrinsèques des clients typologie ,
 de leurs attentes, des processus d’achat
 de leur comportement passé si linéaire
 Établir une matrice segment de marché / produit
Produit A Produit B Produit C
Segment 1 X
Segment 2 X X
Segment 3 X
Précisez ensuite pour chacun DAS DAT DAP Attention un produit
jamais vendu c’est un DAP !
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 11

12. Les critères du tri axe d’Abell
 Segmentation stratégique :Essayez de découper
l’entreprise par métier ou en DA selon trois critères :
 1 er axe QUOI ? Fonction / missions ou produit / services proposés
à la clientèle ce qu’elle veut
 2 QUI ? Marché :Quel est le marché Cibles/Type de clients/Types
d’acheteurs
 3 COMMENT ? ( Si NTIC ) Le 3ième
axe, Technologies/Compétences/Savoir faire Quelles sont les
technologies utilisées.
 Lesquels des 2 axes les + pertinents retenez vous dans
votre étude ? Faites un tableau
 Par recoupage des FCS Quels sont les DA
 Stratégiques MT,
 Potentiels LT 12
NIZON CONSULTANT

13. Les trois environnements
 Macro environnement, sur lequel l’entreprise
ne peut à priori pas grand-chose => subir, mais
qui peuvent influencer maitriser les ordres
de grandeur LE PLAN B
 - Meso environnement, caractérisé par le
lobbying, c'est-à-dire que l’entreprise peut
exercer une influence => agir
 - Micro environnement, concerne directement
l’entreprise qui ne doit pas simplement agir mais
=> maitriser
 Attention ! Avec la mondialisation, la micro peut
influencer le macro. NIZON CONSULTANT 13

14. Analyse stratégique externe segmentation stratégique
 Pour chaque DA (couple produit / marché ),
 déterminer les attentes du marché et les hiérarchiser
 identifier les facteurs clés de succès / et processus de
l’entreprise par segment
Das 1 Facteurs clés de succès macro méso ou micro
Attentes Marketing Production Croissance RH
Pib …influences
1 Qualité ++
2 Prix +++ élevé Faible
3 Livraison +++ Ttm Fort
4 Fournisseur
….
 Ex : DAS 1 Marché de type Banalisation de l’Offre, DAS
2 Savoir Faire Différentiateur , DAS 3 focus niche
NIZON CONSULTANT 14

15. Questionnaire KANO attentes clients
il n’y a pas symétrie
de la satisfaction et
de l’insatisfaction.
Ainsi certains
facteurs peuvent par
leur absence
influencer fortement
l’insatisfaction sans
pour autant apporter
une satisfaction
lorsqu’ils sont
présents. Il faut donc
distinguer en 2
parties la perception
de satisfaction si le
critère est présent et
d’insatisfaction si il
n’est pas présent
NIZON CONSULTANT 15

16. Le diagramme de Porter revisité au
troisième millénaire 5+ 4 + 3 ©
 Dans les années 1980 porter estime les
pouvoirs de négociation externe sur 5 critères
 L’évolution notamment des NTIC l’oblige à
rajouter 4 critères
 Aujourd’hui 3 acteurs supl sont influents
 1 Le banquier décision CT
 2 Les hedges funds même minoritaires « dit de
couverture » MT 5 à 6 ans cf leur rôle
 3 L’actionnaire décisions irréversibles LT
 (+3 = © copyright Nizon consultant )
NIZON CONSULTANT 16

17. FCS Maitrisés interne ou Externe subi par DA
Le carré de la compétitivité (Qualité, innovation
Flexibilité, productivité,) Définissez l’offre de référence

 Tout segment possède une offre de
 - FCS Interne exemples référence, :
 la communication pour le lancement  Vous offrez un meilleur service ou plus
des nouveaux numéros de d’options
renseignements tel  Vous êtes moins cher
- la rapidité de livraison pour la vente  Vous êtes plus réactif
par correspondance  Vous vous adressez à une partie non
- le nombre de références pour des couverte du segment
magasins spécialisés dans la vente de  Vous avez une valeur image plus importante
livres anciens
- la R& D pour les acteurs de la
nouvelle économie
 Fcs Externe ou
environnementaux
Leurs énoncés doit débuter par des
verbes d’action « Mettre en place », Ne pas confondre les « Critical
« Déployer », «Étudier », «Surveiller Success Factors» (FCS) non
», « Attirer », « Maintenir », « Gérer » numérique avec les « Key
Performance Indicators» (KPI).
NIZON CONSULTANT 17

18. Analyse stratégique externe l’OFFRE Analyse
concurrentielle par couple produit/marché
 Les objectifs pour chaque couple marché / produit,
 Pour chaque groupe homogène de concurrents,
 Si possible déterminer la position concurrentielle dans un
mapping
Attentes Pos. Concur- Atouts majeurs Déficits majeurs
hiérarchisées rentielle F / M / f (vision client) (vision client)
1 Qualité F Certif label
2 Prix M
3 Livraison F
4 ….
Diag. Global note
de dangerosité de 1
à 10
NIZON CONSULTANT 18

19. Analyse stratégique externe attractivité
VOIR LE PETIT ECONOMISTE
 Déterminer l’attractivité des couples marché / produit
en vous appuyant sur Porter et en notant l’intensité de -5
à + 5 si diagramme à bulle ensuite ou F/M/f si vous ne le
maitrisez pas dans Excel
 Les facteurs doivent être pondérés par l’indice Swot
Synthèse Porter 5 + 4 +3 indicé
ici !
Pouvoir négociation
Pouvoir négociation
Risque de substitut
Taux de rentabilité
Solvabilité marché
Barrière à l'entrée
Durée du marché
concurrentielle
Taille marché
croisssance
fournisseur
Intensité
Taux de
client
…
Attractivité
Synthèse
Marché /
Produit
F/M/f
A
B
C
D
E
NIZON CONSULTANT 19

20. Analyse interne (moins de 10 pages )
 Organigramme Codir etc,,
 Systèmes d’information
 Typologie du Management (bien être ou dictature du
résultat )
 Organisation matricielle vertical horizontal etc..
 Carré financier, Good will par UGT (FVCM) Financial
Value Chain Management etc ..
 Rh social
 Soutien Achat maintenance qualité marketing R&d
 Principales logistique Prod Commercial /sav
 Ne pas renter dans le détail des process !
NIZON CONSULTANT 20

21. Diagnostique stratégique – interne
Atouts de l’entreprise
 Diagnostique stratégique externe a mis en évidence
 EX : avantage concurrentiel sur les couts
 Mais aussi en interne des déficits majeurs de compétitivité Ex
TTM, supply chain etc,,
 Les problèmes sont en interne > Rechercher les
causes de dysfonctionnements dans les interactions
internes dans la chaine de valeur de Porter page
suivante par Ex : dans les fonctions ou les processus
 Fonction opérationnelles principales(production, vente, …) Ex
:Faible croissance des ventes,
 Fonctions de supports & process (, compétences , finance,
marketing …) ex Niveau élevé des coûts fixes
 de contrôle (qualité, contrôle interne, risk management ? Pas
d’ IE…ou autres )
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 21
 De soutien RH, R& D, Appros

22. Quel est l’ADN de mon entreprise ?
 Finalités sa raison d’être ,Buts quali Objectifs quanti ?
 Quel est son système de valeur ?
Quelle est la base de sa culture ?
Quelle est sa sociologie, son histoire ?
Comment se comporte le patron ?
Quel est son style de management 1,9 / 9,1 ?
Quels sont les mythes et les tabous de l'entreprise ?
Quels sont les freins ou les leviers culturels ?
Quel est le relationnel qui caractérise la direction ?
 Courbe d’expérience
 Mémoire corporative (données qui permettent à
l’Entreprise de se rappeler de son passé. ?
 La transparence est elle de mise (génération y )?
NIZON CONSULTANT 22

23. 10 items pour définir le Cadre de référence
fondamental qui sommes nous ?
 Les Références représentent l'ensemble des valeurs
sur lesquelles on ne transige pas !
 Cohérence entreprise/dirigeant(s) volonté ambition ou
veut-il aller buts stratégique est-il altruiste ou despote ?
 il y a toujours une Histoire genèse de départ, fusion/scission / culture
de l’entreprise us & coutumes sociaux Le patron d'une PME agit plus
par intuition que par réflexion, analyse, recherche et études.
 Finalités
 Économiques, sociales, citoyennes, technologiques
 Métier vocation, mode de décision (grille de Tanndenbaum & Schmit )
 Règle du jeu , Type de management
 Contraintes
 Éthique & Valeurs vis-à-vis de : (type de relation cordiale ou tendue )
Clients, concurrents, fournisseurs, salariés, partenaires et acteurs clés de
l’environnement
 Pour permettre ensuite de réduire le choix des scénarii si ils ne
rentrent pas dans ce cadre
23
 Performance globale Chiffres clés par DAS NIZON CONSULTANT

24. les rituels et symboles dans les comportements
 Tant verbaux que gestuels, formels ou informels,
 mais aussi les symboles comme par exemple la
tenue vestimentaire, le mobilier, les logos.
 Ils signifient explicitement au travers de signes
et de codes, l’environnement et l’ambiance
 que véhicule l’entreprise. Cela comprend aussi
les valeurs, idées et croyances partagées,
 exprimées ou non dites,
NIZON CONSULTANT 24

25. Capacités Financières
 Fonds propres 45 K€  Apports en capital et comptes
 Trésorerie moyenne 36 k€ en + courants non nécessaires
 Indicateurs clés ratio client 36  CARRÉ FINANCIER D’IFRS
jours fournisseur 86 J  1 ENDETTEMENT, 0 %
 Point mort au 1 er juin 2008  2 CROISSANCE ANNUELLE 25 %,
 25 k€  3 RENTABILITÉ NETTE 9 % du CA
 4 LIQUIDITÉ 10 % du CA TTC k€ en
 Perte et profits projetés -10 K€ solde moyen
 Cash flow annuel projetés 40k€  Ch.F/Ch. V Atteinte du seuil de
 Ratios voir carré financier rentabilité dès 135 j/consultant prix
 Dépense de déménagement du moyen journalier élevé 940 € ht/jour.
siège environ 15 k€  Auto Financement de la croissance
 Marge élevée , leviers
Valorisation  Récapitulatif des dépenses
 Valeur estimée 2008 de notre
d’adaptation nécessaires et de leur
entreprise entre 200 k€ & financement
300k€  sortie possibles pour l’acheteur à 5
 Good will projeté à 4 ans :
ou dix ans ?
 300 k€  Cohérence entre la valeur ajoutée
économique et le cycle financier
fonds propres/ dettes FF

26. INT :Le modèle de la Chaîne de valeur
M. Porter
Détail des Activités de soutien
Et de gestion de ressources
Infrastructure Direction générale, planification, comptabilité, finances, juridique, RP contrôle qualité
Gestion du personnel recrutement, l'embauche, la formation, le développement personnel, rémunération
Dévelop. technologie Activités R&d marketing internet, gestion relations clients CRM
Gestion des réappro. Achat matières premières, autres biens et services.
juste à EX atelier système de Télé hotline
temps flexible commande marketing Marge
vente logistique
logistique production service
manutention, clients
contrôle des
stocks, renv
oi aux Activités principales gestion des flux
fournisseurs

27. Chaîne de valeur
Analyse des dysfonctionnements sur les flux
FCS /CD : identifier les FCS et Compétences distinctives (CD) pour chaque DA par
croisement des synthèses des analyses internes et externes

développe produire vendre délivrer servir
•recruter et former
•SCM accélérer la disponibilité
le personnel 
•Process réduire les coûts
•acquérir les composants
de transaction
•assembler et fabriquer

•améliorer le processus
•collecter l’information
de vente •accélérer la réponse
•concevoir le produit
•augmenter l’information •améliorer les réparations
•développer le prototype
•créer la dépendance •conserver une trace
•développer le processus
des clients
27

28. Diag int synthèse sur chaine de valeur de
Porter puis déclinaison des savoir faire
Ne vous contentez pas d’un copier coller, Mettez des smileys de
votre jugement dans chaque élément de la chaine de valeur

ressources
Gestion


Base
stratégique
Gestion de 
flux
Miracle ! Vous commencez à entrevoir la problématique réelle
youppie ….pourquoi çà ne vas plus ? Inadéquation avec évolution
de l’environnement et ou faut-il allouer des ressources rapidement ?
NIZON CONSULTANT 28

29. LES MODÈLES STRATÉGIQUES :
l’avantage concurrentiel
 Une entreprise dispose d’un avantage
concurrentiel dans un marché quand elle obtient
un taux élevé de profit économique par rapport
au taux moyen de l’industrie
 a. Le modèle du positionnement stratégique (Porter ) un
classique en thèse (définir des stratégies de croissance
(différenciation, domination par les coûts et concentration)
 b. Le modèle des Ressources Compétences
(Hamel et Prahalad) utile si activité de soutien stratégique EX SSII
 c. Les modèles de gestion du Changement orientés Relation
humaines ou Prod
(LEWIN vue en cours changement Hammer, le Kaizen (prod),
Markus freins psycho )

30. Avantages Concurrentiels Ex :
 Développer un avantage  Relatifs au principaux
concurrentiel à partir de concurrents, aux objectifs, aux
attentes hiérarchisées des
l’identification des F.C.S. clients, de l’environnement Ext
propres au domaine d’activité
 Accès privilégiés aux  Position qualité / prix  940 €/j
ressources, aux clients, aux
protections (brevets…), autres
avantages spécifiques…  Prix, Produit, Promotion,
 Solidité, temps et distribution (Place) 
investissement nécessaire à  Prévisions d’évolution –
l’imitation 2 ans  scénarii
 Vente à un concurrent
 Vente par appartement
 Vente à une personne morale

31. Ex : de Facteurs de Swot hiérarchisés
Ressources financières Neutre Force/faiblesse peu de pertinence Peu d'Impact Neutre 0
Force Commerciale Force significative Probabilité élevée d’opportunitée Grand impact Force 1
Image de marque Occasion mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Occasion mineur 3
Occasion
R&D Occasion significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact significative 5
Probabilité de milieu
Leadership Force significative d'occasion/menace moyenne Grand impact Force 3
Technologie Force mineur probabilité d'occasion/menace basse Grand impact Force mineur 1
Force
Équipe de ventes Force significative Force/faiblesse peu de pertinence Peu d'Impact significative 5
Base de coût Menace Force/faiblesse appropriée Impact moyen Menace -3
Innovation Menace mineur Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact Menace mineur -1
Menace
Bric's Menace significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact significative -5
Spécialisation Probabilité de milieu
d'industrie Faiblesse d'occasion/menace moyenne Impact moyen Faiblesse -3
Causse &effet
économique Faiblesse Mineur probabilité d'occasion/menace basse Grand impact Faiblesse Mineur -1
Faiblesse
Gouvernance Faiblesse significative Probabilité élevée d'occasion/menace Peu d'Impact significative -5
Grennelle Force
environnement Force significative Force/faiblesse fortement appropriée Grand impact significative 5
NIZON CONSULTANT Menace 31
Mondialisation Faiblesse significative probabilité d'occasion/menace basse Grand impact significative -5

32. Swot 3 dimensions à bulles par DA
6.0
Faiblesses Forces
Attributs de l'environnement 4.0
Environnement social et culturel
Environnement législatif
2.0
Croissance PIB
Environnement technologique
Pouvoir actionnariat
0.0
Carré financier -6.0 -4.0 -2.0 0.0 2.0 4.0 6.0
Pouvoir de négo hedgefund
-2.0
Ressources immatérielles
Image de marque
-4.0
Attributs de FCS Interne
Pas une seule case à zéro !
Menaces -6.0 Opportunités
Détection d’opportunités non satisfaites
NIZON CONSULTANT 32

33. LE DIAGNOSTIC stratégique
 C’est la Reformulation de la problématique
rélle de l’entreprise (dont sa vision des
Domaines d’activités )
 qu’est ce que cela nécessite par
rapprochement entre FCS et CD
NIZON CONSULTANT 33

34. ARBITRAGE ALLOCATION DE RESSOURCES dans le
processus de décision Mac kinsey & Ansoff
Matrice Atouts / Attraits Position concurrentielle Performant ou non ? Synthèse
10
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 chaque critère
9 Investissement Atout Attrait
8
Croissance
A
Apprendre doit être
7 B
développerC se former hiérarchisé de
Attractivité
6
5
1 à 10 à partir
4
3
Choix sélectif
D E du tableau
2 Exploiter tant
1
que possible Moisson
0
Désinvestissement
Origine interne
Matrice SWOT
Force Faiblesse
Orientations et O e Opportunités
Se renforcer, utiliser sa
position de force pour tirer
S'allier, se renforcer pour
profiter des opportunités
Décisions r
i
x
t
partie des opportunités
stratégique g
i
e
r
Se défendre, utiliser sa
position de force pour réduire
Menaces Se retirer
n n la probabilité ou l'impact de la
e e menace
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 34

35. Matrice atouts du marché /attrait pour
l’entreprise sa position concurrentielle
 Cases = 1
Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important pour
car l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en
expansion pour ces produits.
L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources
humaines, adaptation du produit, publicité...) dans ces produits pour
favoriser la croissance et accroître encore ses compétences
distinctives.
 Cases = 2
Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants.
Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du
fait d'une forte concurrence, mais l'entreprise occupe une bonne
place. L'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et
surveiller l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont
rentables et génèrent des liquidités.
 Case = 2'
Dans cette position, le choix est difficile car la marché pour le
produit ou service est attractif mais l'entreprise n'a pas la force
concurrentielle nécessaire pour s'y positionner. Deux choix sont
alors possibles :
1 - désinvestir si la croissance n'est pas durable
2 - renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se  Matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe
spécialisant sur ses forces. pour les PME et TPE.
 Case = 3
Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de
La collecte des informations, leur nombre et
marché de l'entreprise est faible sur un segment lui-même en faible l'identification des facteurs significatifs
croissance.
La solution est donc de court terme : réduire les investissements représentent une charge de travail très lourde
et les coûts fixes et se concentrer sur les profits à court terme et nécessitant une forte mobilisation de
jusqu'à l'abandon ou la revente de certaines activités.
Exception à l'abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en ressources (humaines notamment).
combinaison un volume suffisant pour l'activité export. Aussi, cette matrice est plus l'apanage de
grosses structures à forts moyens et service
marketing complet,
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 35

36. Prescriptions stratégiques
analyse du portefeuille d'activités cette
McKinsey matrice permet le mieux de faire ressortir la
différenciation.
Attractivité de l’activité du DA 1
Positionconcurrentielle
/atouts/maîtrise FCS
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la position Maintenir la position Rentabiliser
de leader de coûte Suivre le (« traire »)
que coûte développement
Moyen Améliorer la position Rentabiliser Se retirer
ne prudemment sélectivement
(segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement et Désinvestir
sélectivement
Marché :Taille, croissance, marges bénéficiaires, intensité
concurrentielles, barrières à l’entrée, niveau des investissements et des critères
de compétitivité (, croissance de part de marché, synergies entre activités).

37. Structure de la matrice ADL
Maturité du DA et analyse de la CAF
et du cash elle se mesure dans un
Leader tableau Manager
+ -
Dominante Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilité Bonne rentabilité
FFN*=0 FFN + +
Risque concurrence
Position Concurrentielle
Risque moyen Risque faible
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Rentabilité
Forte
Favorable
Fort besoin en cash Faible besoin en cash
Faible FFN - - FFN + +
Risque fort Risque moyen
Faible rentabilité Faible rentabilité
Marginale
- +
+ Besoins financiers -
+ Risque sectoriel -
* FFN : Flux de fonds net

38. Rappel de votre Démarche
Diagnostique
stratégique
Cadre de
référence
Fondamental
Identification
scenarii
Choix scénario
Objectifs
Plan d’actions
Pilotage
NIZON CONSULTANT 38

39. Identification des scénarii et stratégie de
croissance ou de repli affichée
 Définir plusieurs scénarios possibles en fonction de
l’évolution des facteurs environnementaux (exemple :
baisse du prix, stabilité des prix, si croissance
augmentation des prix) Établir différents scénarii
cohérent avec l’environnement:
 A partir du diag, et de l’évolution de l’environnement par Ex :
 A Poursuite de la stratégie engagée,
 Rééquilibrage,
 Recentrage, Matrice Marchés
D'Ansoff A On neActuels Nouveaux
 Cession, Produit ou DA change rien !
Scénarii
 Désengagement sur DAS 2 P ou
spontanés :
r Actuels pénétration
 Evolution vers nouveau DA développement de
o marchés
 Choix de stratégie avec ANSOFF d
 diversification, internationalisation, u Opportunités à
 intégration verticale ou externalisation, i Nouveaux étudier : Diversification
t développement de
 fusions et acquisitions, alliances
s produits
 ou partenariats
NIZON CONSULTANT 39

40. Confrontation des scnéarii en cohérence
avec environnement & stratégie
Facteur Ext Facteurs exogènes contexte économique
incertain de PIB
forte intensité
Crise PIB PIB
 Scénario 1  Scénario2 Scénario 3
FCS maitrisé /non maitrisé
la valeur 2 la valeur 1
Chaine de Chaine de
 Repli  Pari Rien ne
technologique change
 Protectionnisme
Facteurs endogènes
fortification
RH
 Relocalisation
 Scénario 4  Scénario 5 Scénario 6
 Rupture  Partenariat Progression par
SCM
 Impartition les avantages
concurrentiels
Il importe de vérifier la compatibilité des stratégies avec les
scénarios de contexte. Il faut mettre en évidence les
éventuelles incohérences, impossibilités, ou imprécisions
Prévoir une orientation stratégique « robuste », c'est-à-
dire capable de résister à CONSULTANT
NIZON
un changement radical de 40
NIZON CONSULTANT
scénario de contexte

41. Choix du meilleur scénario Ex Spécialisation / diversification ?
Par la logique ou par l’intuition ?
 FCS Avantage concurrentiel durable de coût ou de différentiation ?
 Un avantage concurrentiel qui se banalise devient un facteur clé de
succès Tableau de Maîtrise O/N de
chacun des FCS de base
Filtre sur ce scénario
1
scénarii environnement & ou
2 Cadre de 1 entreprise & ou spécifiques
3 référence ?
2
4 fondamental Capacités financières
3
5 carré financier?
3 Scénarii Position concurrentielle
Par Ex : 3 à 5 Scénarii
Souhaités A B
identifiés 2 Scénarii
Qui entrent dans le cadre
possibles
Ex de scénarii
Si impact de facteur plus fort sur les menaces Choix
1Acquérir concurrent / alliance ou fusion ?
2 Développer à l'échelle nationale Stratégie retenue
Diversification/différentiation/
3 Intégration en amont rupture/innovation
4 Externalisation Etude d’impact
5 Réduire les effectifs NIZON CONSULTANT puis validation 41

42. Etude d’impact de chaque scnénarii et du plan B
Compétences
nécessaires à
l'international solution 4
90
80
70
60 solution 3
50
Maillage zones 40
géographiques 30 Restructurer
d’exercice de ces solution 2
activités 20
10
0
solution 1
types de clientèle
Réduire les effectifs o/n
identiques différents
Le meilleur scénario est ici le vert clair S4 en mode radar car sa surface
est supérieure dans Excel NIZON CONSULTANT 42

43. Définition des objectifs du scénario
retenu
 Analyse des dysfonctionnements internes
Position Ext : Attente Atouts / déficits Causes internes
concurrentielle marchés compétitivité Force / faiblesse
(KANO)
(Analyse de
l’avantage
concurentiel ) Objectifs 1 Objectifs 2
marchés améliorations processus
Finalités de l’entreprise
Objectifs stratégiques Stratégie retenue
Résorption des déficits majeurs
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 43

44. Démarche Diagnostique
stratégique
Cadre de
référence
Identification
scenarii
1 Décisions Choix scénario
stratégiques LT Objectifs
2 Décisions tactiques de
pilotage MT
Plan d’actions
3 Décisions
et de
opérationnelles CT
changement
Pilotage/suivi
44
conclusion

45. Typologie des décisions retenues(Ansoff)
Albert Einstein a dit: «Si au premier abord une idée ne semble pas
totalement absurde il n'y a aucun espoir pour elle. "Innovateurs
comprenez que vous n'avez pas le choix, vous devez prendre des
risques !
LT MT CT
Décisions
tactiques pilotage
Analyse
d’impact
NIZON CONSULTANT 45

46. Changement LT finalités
En fonction de l’audit de la chaine de valeur et des FCS non maitrisés
Stratégie
Finance
Quelle performance financière devons nous
réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Clients
Que devons-nous apporter aux clients
pour réaliser notre stratégie?
Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients,
dans quels processus devons-nous exceller?
Innovation et apprentissage (RH)
Comment devons-nous développer, motiver et respon-
sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

47. Pilotage stratégique à LT Finalités
cours de Chritian Roche
 1) Elaboration d’une vision stratégique LT
 Il engage l’avenir et la pérennité de l’entreprise, il peut
certes être risqué, mais ne doit pas être suicidaire
 C’est un processus d’apprentissage continu de son
environnement pas une photo !
 2 ) Définition et mise en œuvre des stratégies
opérationnelles,
 3 )Maîtrise de l’alignement et du contrôle par l’évaluation,
 Le Contrôle doit être jalonnée de rendez-vous
intermédiaires (qui correspondent généralement à la
maitrise par étape de facteurs clés de succès), une
dizaine d’indicateurs(KPI) au maximum par équipe
obtenu par un logiciel NIZONBI.
de CONSULTANT 47

48. Plan d’actions tactique MT – Pilotage contrôle But quali :
cours de PASCALE
 Mettre en place, renforcer les processus de contrôle, en
mode 2,0
 Définir et choisir les indicateurs KPI *(en nombre limité * key
performance indicateurs et en fonction de la problématique réelle )
comparer les images de la « vue initiale et courante » ,et d’autre
part « vue courante et future ») va nourrir le tableau de bord
stratégique,
 Carré Financier, marchés, chaine valeur ϕ Constatation CT
 Satisfaction clients,
 Suivi de production, contrôle qualité,
Anticipation MT
 RH Satisfaction bien être collaborateurs
 Définir les structures de pilotage stratégique
 Vérifier la déclinaison de la stratégie en plans d’actions,
 Alerter (workflow procédural ) pour corriger les dérives,
 Anticiper pour orienter les choix stratégiques,
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 48

49. Plan d’actions – opérationnel CT objectifs
conduite du changement RH (cours de marcel)
 Définir le management opérationnel interne
 Promouvoir une démarche managériale participative, de type
transversale, ou directive, réactive si gros déficit à résorber
attention , le patron d'une PME ne pratique pas toujours le
management participatif et donc la tenue de réunions de travail
et de brainstorming
 Impliquer la direction et le middle management,
 Hiérarchiser, quantifier les objectifs et définir les échéances & les
jalons
 Définir les responsables et les contributeurs,
 Établir les projets, les plans d’actions -> atteindre les objectifs
 Définir la trajectoire financière : financement et ROI (retour sur
investissement.)
NIZON CONSULTANT NIZON CONSULTANT 49

50. Le dilemne du changement organisationnel
papi fait de la résitance !
MANAGER Stabilité LEADER Changement CT
Prévisibilité Imprévisibilité
Familiarité Innovation
Ennui Inconnu
Certitude Incertitude
Paralysie Nouvelles forces
50

51. Étapes du changement poser des jalons
Piloter une voiture , ce n’est pas regarder devant le présent mais tourner
la tête dans le sens du virage et de son évolution pour négocier le futur et
la sortie !
Identifier Documenter Concevoir Développer Contrôler
le processus le processus le futur un plan le
à améliorer actuel processus et implanter processus
Benchmarking

52. Pilotage stratégique
TRIADE « OBJECTIF – INDICATEUR – CIBLE »
 L’objectif quanti CT est contrôlable lorsque la personne
responsable de l’atteindre a toutes les ressources pour le
réaliser.
 Souvent les objectifs stratégiques ne relèvent pas entièrement
de l’organisation int. Il importe cependant de s’en préoccuper
dans la mesure où la contribution de l’organisation à l’atteinte de
ces objectifs est significative.
 L’INDICATEUR MT Il est non biaisé, homogène dans le temps
et dans l’espace. Les données sont disponibles et le coût
d’acquisition de l’information est en rapport avec les bénéfices
escomptés (faisabilité).
 La CIBLE LT choisie est réaliste et réalisable. Cette cible tient
compte des ressources disponibles de même que des contraintes
liées à l’organisation au CRF et à l’environnement.

53. EXEMPLES DE FORMULATION D’ALIGNEMENTS
DANS LE PLAN OPÉRATIONNEL
FONCTION No 1 : Communiquer les résultats annuels sur
Buts/Objectifs Indicateurs/risques Cibles/couts Actions/échéances
Taux de retour en non Diminution de 20% par Élaborer une foire aux
qualité pas de réversibilité rapport à l’année questions sur les incidents
Améliorer le cash flow précédente constatés
opérationnel cumulé sur
ϕ
80% des revendeurs se Préparer un worksheet sur
6 ans pour le porter à 500 déclarent satisfait de plateforme collaborative
EBIT
millions d’euros la pertinence des auquel il sera facile de
ces résultats seront EBE informations répondre
diffusés transmises sur les
ARE Analyser les attentes des
cibles visées
MARKET SHARE clientèles quest, de KANO
quant au contenu du rapport

54.  Stratégie à une activité ou stratégie de créneaux
 Stratégie de concentration : Le fait de s'engager dans un segment de marché généralement de taille
moyenne ou peu de concurrents sont présents.
 Stratégie de spécialisation : Démarche offensive qui consiste pour l'entreprise à se focaliser sur un seul
marché et un seul produit. et c 'est ce qui la différencie de la stratégie de niche.
 Stratégie d’interstice ou de niche : Sélection d'un petit segment de marché laissé totalement vacant par les
grosses entreprises
 Stratégie de diversification à plusieurs activités
 Diversification horizontale : Proposer de nouveaux produits à nos clients actuels
 Diversification verticale : Proposer nos produits à de nouveaux clients (de type différent, sur des zones
géographiques différentes : l’internationalisation)
 Diversification concentrique : Alternance entre diversification Horizontale et verticale dans un sens ou dans
l’autre
 Diversification conglomérale ou hétérogène : Aucune logique produit ou client (uniquement financière). On
diversifie l’activité dans des domaines rentables. On utilise souvent des structures divisionelles (des
directeurs de divisions collabore avec un DG).
 Stratégie d’intégration verticale
 C’est une stratégie de diversification en amont (fournisseurs) ou en aval (distributeurs) de
l’activité.
NIZON CONSULTANT 54

55.  le niveau stratégique, soit le plus haut
niveau de l'organisation . ( par ex : Conseil
d'administration ou Direction générale )
 le niveau opérationnel , décliné et porté
par l'encadrement supérieur de
l'organisation ( par ex : Comité de
Direction )
 le niveau tactique, qui est celui de l'entité
ou du service locaL
NIZON CONSULTANT 55

56. EX : réduction couts : Agir sur le capital
intangible :
il est possible
d'évaluer les
performances en
comparant le gain
obtenu à l'effort
consenti par type
de flux (matrice
enjeux effort ) mais
les mesures
d’efficacité tertiaires
sont difficiles,
Analyse de la valeur organisationnelle ;Couts de transactions :
« coûts de recherche et d’information » : prospection, comparaison du
rapport qualité/prix des différentes prestations proposées, étude de
marché etc.
« coûts de négociation et de décision » : rédaction et conclusion d'un
contrat etc.
« coûts de surveillance et d’exécution » : contrôle de la qualité de la
prestation, vérification de la livraison etc
NIZON CONSULTANT 56

57. c. La gestion du changement
organisationnel 4 écoles 4 R
 LEWIN RH 1947 Les trois phases du changement :
Décristallisation (souvent oubliée), Mouvement, Re-cristallisation (très
souvent oubliée)
 la première phase (Unfreeze) consiste à « dégeler » les structures et les processus existants, par une double-
remise en cause (inefficacité des solutions actuelles et nécessité d’atteindre de nouveaux objectifs) ; la
deuxième phase (Move) consiste à mettre en mouvement les équipes, par des démarches participatives et
interactives (ateliers de travail, REX, échanges de pratiques…) ; la phase 3 revient à « fixer » (Refreeze) la
nouvelle organisation et les nouvelles règles du jeu ,
 Le Kaisen japonais : Le Toyotisme et l’amélioration continue
de la qualité
 HAMMER 1990 : le BPR (Business Process Reengineering) et
le changement radical niveau 3 Refondation
http://www.manageris.com/all/goulp/pro/com07b.html
 MARKUS 1995 : Résistances ou Interactions?
L’ approche par les résistances (facteurs
techniques, puissance, ergonomie.. et facteurs
psychologiques, age, formation.. ) ou l’approche par les interactions de
pouvoir (enjeux, +/- compensation.. )

58. Conditions de réussite du changement
 Transformation d’attente en opportunité perçue
 Plan de com Stratégie communiquée, comprise et
partagée, Collaborateurs mobilisés, impliqués dans le
déploiement, mais comment ? voir cours management..
 Conduite proactive de l’entreprise tournée vers
 les attentes marchés,
 les réponses en réplique des concurrents,
 Processus de déploiement et contrôle de la stratégie efficace (S.I.
BI & K.P. I )
 Conclusion : une superbe lucarne qui ouvre une vision optimiste sur
l’avenir
 Animation de l’entreprise pour l’action par un profil « leader » plus
tôt que « manager » favorisant :
 une mobilisation vers les résultats,
 une vision globale du futur partagée
NIZON CONSULTANT 58

59. Ne pas oublier La capacité cognitive des jurys
Avantage des représentations
graphiques
 La loi des 7 +/- 2 de Miller Charges d'exploitation
Quantité d'informations
35000
reconnues si Excel 7 si GRAPHIQUE 12
30000
25000
12 20000
15000
7
10000
5000
0
0 20 40 60 80
Statistiques de lisibilité compter Quantité d'informations
le nbre de lignes et de transmises
paragraphes, 20 % de tableaux
Miller G.A., de magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing Information, The Psychological Review, Vol. 63, N 2, 19
10 % The graphique sont un
mimimum