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Les outils du Lean
Découvrez les outils et méthodes
qui permettent de mettre en œuvre
progressivement une démarche
d’Excellence Opérationnelle.
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• Sylvie Chapel : Chef de projet marketing
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Sommaire
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
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Ce que nous constatons souvent
Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean
(donc sans s'inscrire dans la logique associée) et pratiqués avec un succès
variable.
Le Lean est une boite à outils utilisée par/pour des hommes, associé à
une organisation et un système de management.
Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement
respectées.
Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode
(philosophie ?) de développement de l'entreprise et de chacun de ses
acteurs humains.
Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001).
Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des
managers.
⇒ Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs
(pratique) que des décideurs (Management, Démarche, communication)
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La remise en cause permanente
Ecouter et donner la priorité aux clients
Progresser à partir des dysfonctionnements
Se poser les bonnes questions
L’intelligence collective
Impliquer les équipes et les personnes
Clarifier et simplifier les règles
Donner de l’importance aux tâches en atelier
Favoriser le travail en équipe
Rendre visibles et reconnaître, les résultats
d’amélioration
Responsabiliser les collaborateurs
En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les
standards et l'animation au quotidien
Le juste nécessaire
Gérer la diversité et la complexité
Supprimer les opérations sans VA
Éliminer les gaspillages
Logique de flux tirés
Equilibrage / gestion des goulots
Sécurité et ergonomie
Visibilité
Ne pas oublier les bases …
Les principes d'actions
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Une logique
d’organisation
Un système et un
mode de
management
Des outils et méthodes
adaptés et mis en œuvre
de façon cohérente et
logique
Qui s’appuient sur :
Ne pas oublier les bases … Le Lean, c'est
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Activité et chaine de valeur
Dans l’ensemble de ces activités, on trouve
un flux du produit ou service
Celui-ci doit être optimisé pour être maîtrisé et
rentable
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Pour garantir la Qualité et la Productivité
AU POSTE DE TRAVAIL
- 5S
- standards du poste
- ergonomie
- capabilité du poste
- Changements de série et d’outil (SMED)
Pour l’optimisation de la valeur
DANS LES FLUX ET PROCESSUS
- Value Stream Mapping (VSM)
- Analyse de Déroulement (AD)
- Diagramme spaghetti
- Diagramme de flux
- KANBAN
-- Flux poussés/flux tirés
Pour le pilotage et la gestion des activités
- Management visuel
- Supervision active
- Animation globale à partir des
- Indicateurs Physiques de Performance
Démarche TPM
Visant la Production Sans Défaut
- Autocontrôle et Poka-Yoke
- Cartes de contrôle et SPC
- Capabilités court et long terme
- AMDEC
- QFD
- Plans d’expérience (DOE)
Pour résoudre les problèmes et
s’améliorer en continu
- 5P, 6M, Arbre des Causes
- QQOQCP, Pareto, statistiques
descriptives
- AMDEC
- PDCA / DMAIC
- G8D
Pour développer l'autonomie et la
responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES
- UAP / EAP
Des outils et méthodes adaptés et mis en
œuvre de façon cohérente et logique
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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Optimisation des flux et processus
Délai opérationnel
Enreg.
com.
Pré-
Plan
Fabrication
(process. AV)
Dist. C/C
Enregistrement
commande
Pré-Plan
Fabrication
(proc. d'ajout de valeur)
Distribution
Comptes
clients
Temps
Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la
chasse aux "gaspillages"
Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et
maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation
d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management
On observe les effets et on s’attaque aux causes
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1. Analyser la valeur / mesurer
2. Identifier le flux pour favoriser son écoulement
3. Combattre les "MUDA" (les gaspillages mis en lumière)
4. Réduire les dysfonctionnements
5. Tirer les flux
6. Viser la perfection
Le déroulement global
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VSM (Value Stream Mapping) : Une cartographie à construire avec
méthode et rigueur :
VSM actuelle
VSM cible
Optimisation des flux et processus
Diagramme de flux
Finalité : vu globale,
identification VA et la NVA
(efficience)
[VA : Ce que le client est prêt
à payer]
VSM/Diagramme de flux
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Origine de l’analyse, des chantiers et actions vont découler de la
VSM/Diagramme de flux. On trouve des outils associés :
Compacter les flux locaux pour réduire le délai
(Analyse de Déroulement)
Aligner le flux sur la demande du client
(équilibrage vs. Takt-time)
Identifier le goulot d’étranglement et caler le
cadenceur du flux. Passage en flux tiré (pace-maker)
Diminuer les temps de changements de série
(SMED) pour pouvoir réduire la taille de lot
Envisager des mises en cellules (implantation)
Déterminer et implanter des flux tirés locaux
(Kanbans)
Revoir les modes d’ordonnancement
(flux tiré/flux poussé)
Optimisation des flux et processus
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Analyse de Déroulement (AD)
Optimisation des flux et processus
Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA
8,4% de temps à VA
Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)
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SMED
Optimisation des flux et processus
Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA entre 2
productions
Temps de marche
Temps de chgt.
de série
Avant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3
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Optimisation des flux et processus
Concepts et outils pour reconfigurer en "flux tiré"
Takt-Time Pacemaker
Kanban HEIJUNKA
"Boite de nivellement" :
Supermarché
FIFO
Milkman system
Analyse ABC Kitting
Waterspider
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Value Stream Mapping (VSM)
Optimisation des flux et processus
En synthèse
Analyse de
Déroulement
Diagramme de
flux
SMED
5S
Entreprise
Process
Activités
Postes
Standards
Reconfiguration
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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Amélioration du poste de travail
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en
définissant et en formalisant les bonnes pratiques
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Amélioration des postes de travail
5S
Le "camp de base" pour déployer
l'Excellence Opérationnelle
Seiri
Seito
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
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Avant Après
Diagramme spaghetti (produit ou personne)
SMED
Temps de marche
Temps de chgt.
de sérieAvant :
Après :
Lot 1
Lot 1
SMED Temps de marche rendu disponible
Lot 2 Lot 3
Amélioration des postes de travail
Et encore …
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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La variabilité
Opération standard
Simmogramme :
Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en
définissant et en formalisant les bonnes pratiques
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Définition
L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse préventive des
défaillances possibles d'un produit, d'un processus ou d'un
moyen de production.
L’AMDEC est une approche méthodique pour identifier et
maîtriser les risques.
Mode de défaillance :
Dans AMDEC Produit : Manière
dont un dispositif peut être
amené à ne pas ou mal remplir
ses fonctions (Pas de fonction,
Perte de fonction, Fonction
dégradée, intempestive ou mal
interprétée)
Dans AMDEC Process : Ce qui
peut apparaitre dans la phase
process comme anomalie (on
considère toujours les phases
précédentes comme OK)
Effet :
Effet relatif à l'utilisation d'un
produit. C'est la conséquence de
la défaillance vue par le client
utilisateur ou autres usager
(client final ou phase aval)
IPR :
Produit Gravité X Occurrence X
Détection . Construire un tableau à
3 à 4 niveaux
La gravité peut parfois devenir un
critère péremptoire.
Types d'AMDEC Objectif Comment La bonne question
AMDEC Produit
Améliorer la
fiabilité du
produit
en vérifiant que la
conception du produit
répond au cahier des
charges fonctionnels
En quoi mon produit
ne répondra pas
aux fonctions
demandées
AMDEC Processus
Améliorer la
fiabilité du
produit
en vérifiant que le
processus de fabrication
permet de réaliser un
produit conforme aux
spécifications
En quoi mon
processus peut
dégrader mon
produit
AMDEC Moyen de
production
Améliorer la
fiabilité d'un
équipement
en vérifiant que la
conception du moyen de
production répond au
cahier des charges
fonctionnels
En quoi ma machine
va dégrader mon
produit
La variabilité
AMDEC
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Capabilité et 6 Sigma ( DMAIC)
Processus à
recentrer
Processus apte
Processus non
conforme (inapte)
La variabilité
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POKA-YOKE
Détrompeurs pour éviter
l'apparition des défauts
Et encore …
Systèmes ANDON
Alerter et réagir
La variabilité
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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Le Management de la performance
Supervision Active et Management visuel
S Q D C
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Le Management de la performance
Méthodes de résolution de problèmes
(MRP)
- Analyse des causes racines
- Bases pour des démarches complètes :
PDCA, 8D, AMDEC, QRQC (Quick
Response Quality Control), 6 Sigma …
Brainstorming
6M / Ishikawa
5 Pourquoi
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Le Management de la performance
Production sans défaut (SPC)
Carte de contrôle
UAP, EAP
(Unités / Equipes Autonomes de Production)
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TPM
Le Management de la performance
Les 5 piliers de la TPM
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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Amélioration par percée en mode projet
- Kaizen Task force (chantier)
- Lean 6 sigma (processus)
- Hoshin (entreprise)
Amélioration continue (Kaizen pas à pas)
TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active,
management visuel, standard, AMDEC,…
Logique de mise en œuvre : 2 modes
temps
A P
C D
D M
C AI
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Démarche / Projets
Acteurs de terrain
Management
intermédiaire
Direction
Approche descendante
("fertilisation" ou "top-down")
Approche ascendante
("bottom-up") via des percées
- Commence par l’engagement de la Direction
- Imprégnation culturelle progressive (plusieurs
années)
- Passe surtout par la hiérarchie
- Formation avant l’action
- Commence par des chantiers et/ou des
projets réussis
- Réussites rapides (quelques mois)
- Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts fonctionnels
- Formation-action
DEMARCHE
PROJETS
Logique de mise en œuvre : 2 stratégies
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Le Pont de l’engagement
Valeurs
Confiance
Energie
Vision
Envie
Engagement
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Dans toutes les phases de cycle de vie du produit
(Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support)
Délais et
flexibilité ?
Simplification,
reconfiguration,
organisation
Rester simple et caler les outils aux
problématiques de l'entreprise
Qualité et
fiabilité ?
SPC/MSP
6 Sigma
Management
des équipes ?
Supervision active
"Empowerment »
37. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com
Il faut avant tout adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation
Concevoir avec robustesse et
modéliser les procédés : DMADV
Le 6 Sigma / DMAIC : modéliser,
fiabiliser et optimiser les processus
Les démarches spécifiques : SPC,
Plans d’expériences, AMDEC
Améliorer les processus en
supprimant les
dysfonctionnements, erreurs,
pertes
Outils de base : 5S , AD, TPM,
SMED
Résolution de problème :
Pareto, 5M, 5P…
2σ
3σ
4σ
5σ
6σ
Les plus beaux fruits :
à la cime
Les fruits de masse
Les fruits à portée
de main
La récolte "facile"
SixSigmaLeanMRP
Niveau σ
Toujours caler les outils aux
problématiques de l'entreprise
38. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com
Eliminer les gaspillages et
optimiser la valeur dans les
flux
Les outils possibles : synthèse
VSM
Rouge / vert (Graphe temps /
valeur)
Analyse de Déroulement (AD)
Diagramme de flux
Diagramme spaghetti
Améliorer la qualité des
produits / services et mettre
sous contrôle les process
PDCA / DMAIC (5P, 6M, Arbre des
Causes, QQOQCP, Pareto,
statistiques descriptives)
AMDEC
Poka Yoké, bac rouge, ok
démarrage
SPC (Statistical Process Control)
Renforcer la productivité et
l’efficience sur les postes
Auto-maintenance
TPM
SMED
Lisser, équilibrer la charge,
tirer les flux
Takt time / Cadencement
Equilibrage des postes
KANBAN
Supermarché
Tournée du Laitier
TOC / poste goulot
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Lancer une démarche Lean, mener
à bien des chantiers d’amélioration
Diagnostic Lean
Plan d’actions
Chantiers Kaizen
Piloter la performance avec les
équipes, animer et mobiliser
Les Indicateurs Physiques de
Performance
Le management visuel
Les rituels de management /
supervision active / AIC/ UAP, EAP
Les outils possibles : synthèse
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Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1
Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3
Outils Lean sur la variabilité4
Outils Lean de pilotage de la performance5
Logique et chronologie de mise en oeuvre6
Outils Lean du juste à temps2
Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7
Questions / réponses8
Sommaire
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Les cycles de formations certifiantes
Les outils de base
• Principes
• IPP
• Outils de flux (VSM, Analyse
déroulement)
• 5S
• MRP
• AIC / Supervision active
Outils complexes
• VSM multiproduits
• Kanban complexe
• Appro Bord de ligne
• Démarche TPM
• MSP
• AMDEC Machine
Outils complémentaires
• Travail standardisé
• Efficience des postes et
reconfiguration
• Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED
• Flux tirés / Flux poussés et Kanban
simples
• Animation Chantier Kaizen
• Gaspillages Administratifs et
Diagrammes de flux
• JIDOKA
Démarche Globale de
transformation
• Lean Office et ses outils
• Lean conception et ses outils
• UAP / EAP
• Diagnostic et road map
• Déploiement et pilotage de la
démarche
• Accompagnement du
changement
Black Belt
Industrie
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Green Belt
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
3 jrs
Black Belt
Services
Black Belt
Industrie
Yellow Belt Yellow : 3 jrs
Green : 6 jrs
Black S : 9 jrs
Black I : 12 jrs
Durées totales
3 jrs
3 jrs
3 jrs
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Catalogue des formations 2016
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Sommaire
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Les prochaines dates
Kaizen et conduite du changement : 29 avril 2016 Inscription fin
mars – début avril
Méthode statistique des procédés : 20 mai 2016 Inscription fin
avril – début mai
Et d’autres dates à venir !
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