Web-Formation - Outils du Lean

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Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.

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Web-Formation - Outils du Lean

  1. 1. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-formation "flash" Les outils du Lean Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle. Animée par : • Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean • Sylvie Chapel : Chef de projet marketing
  2. 2. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Web-conférence : Découvrez le Kaizen Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans. CONSEIL Des consultants « terrain » 3 000 Clients accompagnés 5 000 Projets réalisés FORMATION Des formations certifiantes 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées Lean Management Lean Six Sigma Démarche d’Excellence Opérationnelle Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ? AuditQualité
  3. 3. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Sommaire Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8
  4. 4. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Ce que nous constatons souvent  Les outils de base sont connus, sans référence systématique au Lean (donc sans s'inscrire dans la logique associée) et pratiqués avec un succès variable.  Le Lean est une boite à outils utilisée par/pour des hommes, associé à une organisation et un système de management.  Les règles de réussite de base sont connues, mais pas systématiquement respectées.  Le "Lean" est connu, mais pas toujours compris comme méthode (philosophie ?) de développement de l'entreprise et de chacun de ses acteurs humains.  Le lien n'est pas fait avec les systèmes existants (ISO 9001).  Les vraies résistances ne sont pas où l'on croit … mais au niveau des managers. ⇒ Une "éducation au Lean" est nécessaire, tant au niveau des acteurs (pratique) que des décideurs (Management, Démarche, communication)
  5. 5. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com La remise en cause permanente  Ecouter et donner la priorité aux clients  Progresser à partir des dysfonctionnements  Se poser les bonnes questions L’intelligence collective  Impliquer les équipes et les personnes  Clarifier et simplifier les règles  Donner de l’importance aux tâches en atelier  Favoriser le travail en équipe  Rendre visibles et reconnaître, les résultats d’amélioration  Responsabiliser les collaborateurs En s'appuyant sur l’analyse des flux et des processus, sur les standards et l'animation au quotidien Le juste nécessaire  Gérer la diversité et la complexité  Supprimer les opérations sans VA  Éliminer les gaspillages  Logique de flux tirés  Equilibrage / gestion des goulots  Sécurité et ergonomie  Visibilité Ne pas oublier les bases … Les principes d'actions
  6. 6. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Une logique d’organisation Un système et un mode de management Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique Qui s’appuient sur : Ne pas oublier les bases … Le Lean, c'est
  7. 7. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Activité et chaine de valeur Dans l’ensemble de ces activités, on trouve un flux du produit ou service Celui-ci doit être optimisé pour être maîtrisé et rentable
  8. 8. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Pour garantir la Qualité et la Productivité AU POSTE DE TRAVAIL - 5S - standards du poste - ergonomie - capabilité du poste - Changements de série et d’outil (SMED) Pour l’optimisation de la valeur DANS LES FLUX ET PROCESSUS - Value Stream Mapping (VSM) - Analyse de Déroulement (AD) - Diagramme spaghetti - Diagramme de flux - KANBAN -- Flux poussés/flux tirés Pour le pilotage et la gestion des activités - Management visuel - Supervision active - Animation globale à partir des - Indicateurs Physiques de Performance Démarche TPM Visant la Production Sans Défaut - Autocontrôle et Poka-Yoke - Cartes de contrôle et SPC - Capabilités court et long terme - AMDEC - QFD - Plans d’expérience (DOE) Pour résoudre les problèmes et s’améliorer en continu - 5P, 6M, Arbre des Causes - QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives - AMDEC - PDCA / DMAIC - G8D Pour développer l'autonomie et la responsabilisation et la réactivité des ÉQUIPES - UAP / EAP Des outils et méthodes adaptés et mis en œuvre de façon cohérente et logique
  9. 9. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  10. 10. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Optimisation des flux et processus Délai opérationnel Enreg. com. Pré- Plan Fabrication (process. AV) Dist. C/C Enregistrement commande Pré-Plan Fabrication (proc. d'ajout de valeur) Distribution Comptes clients Temps Enjeu : identifier et réduire les délais opérationnels par la chasse aux "gaspillages" Base du Lean : Diminuer le temps de traversée. Pour le faire, il faut optimiser et maîtriser les gaspillages/variabilité (but d’une majorité des outils) : Utilisation d’outils dans une démarche Lean accompagnée par un système de management On observe les effets et on s’attaque aux causes
  11. 11. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com 1. Analyser la valeur / mesurer 2. Identifier le flux pour favoriser son écoulement 3. Combattre les "MUDA" (les gaspillages mis en lumière) 4. Réduire les dysfonctionnements 5. Tirer les flux 6. Viser la perfection Le déroulement global
  12. 12. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com VSM (Value Stream Mapping) : Une cartographie à construire avec méthode et rigueur : VSM actuelle VSM cible Optimisation des flux et processus Diagramme de flux Finalité : vu globale, identification VA et la NVA (efficience) [VA : Ce que le client est prêt à payer] VSM/Diagramme de flux
  13. 13. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Origine de l’analyse, des chantiers et actions vont découler de la VSM/Diagramme de flux. On trouve des outils associés :  Compacter les flux locaux pour réduire le délai (Analyse de Déroulement)  Aligner le flux sur la demande du client (équilibrage vs. Takt-time)  Identifier le goulot d’étranglement et caler le cadenceur du flux. Passage en flux tiré (pace-maker)  Diminuer les temps de changements de série (SMED) pour pouvoir réduire la taille de lot  Envisager des mises en cellules (implantation)  Déterminer et implanter des flux tirés locaux (Kanbans)  Revoir les modes d’ordonnancement (flux tiré/flux poussé) Optimisation des flux et processus
  14. 14. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Analyse de Déroulement (AD) Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA 8,4% de temps à VA Avant Après Diagramme spaghetti (produit ou personne)
  15. 15. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com SMED Optimisation des flux et processus Finalité : y voir clair, en identifier la VA et la NVA entre 2 productions Temps de marche Temps de chgt. de série Avant : Après : Lot 1 Lot 1 SMED Temps de marche rendu disponible Lot 2 Lot 3
  16. 16. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Optimisation des flux et processus Concepts et outils pour reconfigurer en "flux tiré" Takt-Time Pacemaker Kanban HEIJUNKA "Boite de nivellement" : Supermarché FIFO Milkman system Analyse ABC Kitting Waterspider
  17. 17. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Value Stream Mapping (VSM) Optimisation des flux et processus En synthèse Analyse de Déroulement Diagramme de flux SMED 5S Entreprise Process Activités Postes Standards Reconfiguration
  18. 18. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  19. 19. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Amélioration du poste de travail Opération standard Simmogramme : Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques
  20. 20. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Amélioration des postes de travail 5S Le "camp de base" pour déployer l'Excellence Opérationnelle Seiri Seito Seiso Seiketsu Shitsuke
  21. 21. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Avant Après Diagramme spaghetti (produit ou personne) SMED Temps de marche Temps de chgt. de sérieAvant : Après : Lot 1 Lot 1 SMED Temps de marche rendu disponible Lot 2 Lot 3 Amélioration des postes de travail Et encore …
  22. 22. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  23. 23. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com La variabilité Opération standard Simmogramme : Finalité : garantir la pérennité et pouvoir identifier les écarts, en définissant et en formalisant les bonnes pratiques
  24. 24. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Définition L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une méthode d’analyse préventive des défaillances possibles d'un produit, d'un processus ou d'un moyen de production. L’AMDEC est une approche méthodique pour identifier et maîtriser les risques. Mode de défaillance : Dans AMDEC Produit : Manière dont un dispositif peut être amené à ne pas ou mal remplir ses fonctions (Pas de fonction, Perte de fonction, Fonction dégradée, intempestive ou mal interprétée) Dans AMDEC Process : Ce qui peut apparaitre dans la phase process comme anomalie (on considère toujours les phases précédentes comme OK) Effet : Effet relatif à l'utilisation d'un produit. C'est la conséquence de la défaillance vue par le client utilisateur ou autres usager (client final ou phase aval) IPR : Produit Gravité X Occurrence X Détection . Construire un tableau à 3 à 4 niveaux La gravité peut parfois devenir un critère péremptoire. Types d'AMDEC Objectif Comment La bonne question AMDEC Produit Améliorer la fiabilité du produit en vérifiant que la conception du produit répond au cahier des charges fonctionnels En quoi mon produit ne répondra pas aux fonctions demandées AMDEC Processus Améliorer la fiabilité du produit en vérifiant que le processus de fabrication permet de réaliser un produit conforme aux spécifications En quoi mon processus peut dégrader mon produit AMDEC Moyen de production Améliorer la fiabilité d'un équipement en vérifiant que la conception du moyen de production répond au cahier des charges fonctionnels En quoi ma machine va dégrader mon produit La variabilité AMDEC
  25. 25. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Capabilité et 6 Sigma ( DMAIC) Processus à recentrer Processus apte Processus non conforme (inapte) La variabilité
  26. 26. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com POKA-YOKE  Détrompeurs pour éviter l'apparition des défauts Et encore … Systèmes ANDON  Alerter et réagir La variabilité
  27. 27. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  28. 28. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Le Management de la performance Supervision Active et Management visuel S Q D C
  29. 29. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Le Management de la performance Méthodes de résolution de problèmes (MRP) - Analyse des causes racines - Bases pour des démarches complètes : PDCA, 8D, AMDEC, QRQC (Quick Response Quality Control), 6 Sigma … Brainstorming 6M / Ishikawa 5 Pourquoi
  30. 30. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Le Management de la performance Production sans défaut (SPC) Carte de contrôle UAP, EAP (Unités / Equipes Autonomes de Production)
  31. 31. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com TPM Le Management de la performance Les 5 piliers de la TPM
  32. 32. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  33. 33. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Amélioration par percée en mode projet - Kaizen Task force (chantier) - Lean 6 sigma (processus) - Hoshin (entreprise) Amélioration continue (Kaizen pas à pas) TPM, 5S, MRP, audits, Supervision active, management visuel, standard, AMDEC,… Logique de mise en œuvre : 2 modes temps A P C D D M C AI
  34. 34. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Démarche / Projets Acteurs de terrain Management intermédiaire Direction Approche descendante ("fertilisation" ou "top-down") Approche ascendante ("bottom-up") via des percées - Commence par l’engagement de la Direction - Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années) - Passe surtout par la hiérarchie - Formation avant l’action - Commence par des chantiers et/ou des projets réussis - Réussites rapides (quelques mois) - Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels - Formation-action DEMARCHE PROJETS Logique de mise en œuvre : 2 stratégies
  35. 35. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Le Pont de l’engagement Valeurs Confiance Energie Vision Envie Engagement
  36. 36. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Dans toutes les phases de cycle de vie du produit (Conception - Industrialisation - Achat - Fabrication - Vente - Support) Délais et flexibilité ? Simplification, reconfiguration, organisation Rester simple et caler les outils aux problématiques de l'entreprise Qualité et fiabilité ? SPC/MSP 6 Sigma Management des équipes ? Supervision active "Empowerment »
  37. 37. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Il faut avant tout adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation Concevoir avec robustesse et modéliser les procédés : DMADV Le 6 Sigma / DMAIC : modéliser, fiabiliser et optimiser les processus Les démarches spécifiques : SPC, Plans d’expériences, AMDEC Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes  Outils de base : 5S , AD, TPM, SMED  Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P… 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte "facile" SixSigmaLeanMRP Niveau σ Toujours caler les outils aux problématiques de l'entreprise
  38. 38. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Eliminer les gaspillages et optimiser la valeur dans les flux Les outils possibles : synthèse  VSM  Rouge / vert (Graphe temps / valeur)  Analyse de Déroulement (AD)  Diagramme de flux  Diagramme spaghetti Améliorer la qualité des produits / services et mettre sous contrôle les process  PDCA / DMAIC (5P, 6M, Arbre des Causes, QQOQCP, Pareto, statistiques descriptives)  AMDEC  Poka Yoké, bac rouge, ok démarrage  SPC (Statistical Process Control) Renforcer la productivité et l’efficience sur les postes Auto-maintenance TPM  SMED Lisser, équilibrer la charge, tirer les flux  Takt time / Cadencement  Equilibrage des postes  KANBAN  Supermarché  Tournée du Laitier  TOC / poste goulot
  39. 39. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Lancer une démarche Lean, mener à bien des chantiers d’amélioration  Diagnostic Lean  Plan d’actions  Chantiers Kaizen Piloter la performance avec les équipes, animer et mobiliser  Les Indicateurs Physiques de Performance  Le management visuel  Les rituels de management / supervision active / AIC/ UAP, EAP Les outils possibles : synthèse
  40. 40. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  41. 41. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Les cycles de formations certifiantes Les outils de base • Principes • IPP • Outils de flux (VSM, Analyse déroulement) • 5S • MRP • AIC / Supervision active Outils complexes • VSM multiproduits • Kanban complexe • Appro Bord de ligne • Démarche TPM • MSP • AMDEC Machine Outils complémentaires • Travail standardisé • Efficience des postes et reconfiguration • Intro TPM : Auto-maintenance, SMED • Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples • Animation Chantier Kaizen • Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux • JIDOKA Démarche Globale de transformation • Lean Office et ses outils • Lean conception et ses outils • UAP / EAP • Diagnostic et road map • Déploiement et pilotage de la démarche • Accompagnement du changement Black Belt Industrie Black Belt Services Black Belt Industrie Green Belt Black Belt Services Black Belt Industrie Green Belt 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs 3 jrs Black Belt Services Black Belt Industrie Yellow Belt Yellow : 3 jrs Green : 6 jrs Black S : 9 jrs Black I : 12 jrs Durées totales 3 jrs 3 jrs 3 jrs
  42. 42. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.comwww.xl-formation.com/catalogue Catalogue des formations 2016
  43. 43. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Mise en œuvre directe sur des sujets concrets issus de votre entreprise Accompagnement et orientation "résultats" Supports complets et outillés (récapitulatifs méthodologiques, illustrations complémentaires, formulaires Excel développés par XL Consultants, glossaire, références bibliographiques, …) Jeux pédagogiques, études de cas, exemples Expertise (animation par des consultants-formateurs experts en Lean ayant mis en œuvre la méthodologie dans des environnements très variés, industriels et des services) Certification en partenariat avec l'Université Lean 6 Sigma Pourquoi se former avec XL Formation ?
  44. 44. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Modules d’auto-formation Lean • Modules d'auto-formation sous format vidéo • Supports à télécharger • Simulations • Etudes de cas • Jeux de rôle … En savoir + sur www.lean-immersion.fr Testez gratuitement pendant :
  45. 45. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Rappel du contexte Lean : finalités et principes d‘action1 Outils Lean d‘amélioration des postes de travail3 Outils Lean sur la variabilité4 Outils Lean de pilotage de la performance5 Logique et chronologie de mise en oeuvre6 Outils Lean du juste à temps2 Se former aux outils : Yellow, Green et Black Belt Lean7 Questions / réponses8 Sommaire
  46. 46. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Les prochaines dates Kaizen et conduite du changement : 29 avril 2016 Inscription fin mars – début avril Méthode statistique des procédés : 20 mai 2016 Inscription fin avril – début mai Et d’autres dates à venir !
  47. 47. ©XL Groupe 2015 - www.xl-groupe.com Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Merci de votre attention A bientôt !

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