Marc Bélanger Charge de travail et capacité organisationnelle
Notions complémentaires o Les compétences multiples o Une seule compétence par ressource (le profil) peut s’avérer limitatif. o Il est possible de créer d’autres classifications de ressources (ex : Système) mais elles ne pourront faire l’objet d’analyses de capacité car on ne pourra pas y associer de ressources génériques comme c’est le cas pour la classification « Profil ». o En revanche, il sera possible de voir quelles ressources sont disponibles par système. o La capacité dans le passé est égale au réel o En cours d’année, il est préférable d’ajuster la capacité passée à la hauteur du travail réalisé sans quoi la capacité annuelle sera inexacte. o Ainsi, les ressources génériques auront une charge de 0 dans le passé puisqu’elles n’effectuent aucun travail en réalité. .
34. Colloque en gestion de projet 2015 34 Mot de la fin La GCC est un vecteur de performance organisationnelle très efficace. Mais attention, ne tentez pas d’en faire une science exacte. MERCI !
La version 2021 de la conférence sur la chefferie de projet présentée aux étudiants de l'IUT A de l'Université Lyon1.
Cette présentation est une découverte des modalités de gestion d'un projet informatique au travers de mon retour d'expérience personnel.
Elle est composée de 7 grands chapitres :
- Introduction à la notion de projet
- Présentation des bases de la gestion de projet
- Le rôle du chef de projet
- La posture à adopter et les points à considérer
- Une mise en avant des difficultés de la fonction
- Un cas pratique sous la forme d'un exercice
- Un survol des 2 grandes méthodes (Waterfall, Agile via le SCRUM)
J'espère que cette présentation vous sera utile
2015-01-13 Guy Paquet Gestion de projet et agilité - Expérience de l'Agence d...PMI Lévis-Québec
Guy Paquet Gestion de projet et agilité - Expérience de l'Agence de Revenu
Constats Ne pas toujours attendre que toutes les conditions de succès soient réunies Exige de l’adaptation et beaucoup de volonté. Mais les ressources en veulent! Les développeurs ont évolué… et l’outillage de développement aussi! Les PM doivent évoluer : Au fil des années, les chargés de projet sont devenus des gestionnaires « fonctionnels ». La gestion de projet visait (et vise toujours) à livrer MALGRÉ les règles administratives. Les difficultés avec le matriciel ont toujours existé. Les chargés de projet sont maintenant responsables d’appliquer les règles qui ont été insérées dans les cadres de gestion de projet et de développement… L’Agilité vient défier cette façon de gérer. Viser la qualité, la valeur d’affaires et la pérennité et non le respect d’une méthode…. On annonce un succès
La gestion de portefeuille de projets agile PMI-Montréal
Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.
Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.
Nous examinerons comment développer les capacités suivantes :
Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes
Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents
Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets
Estimer les bénéfices réalisés par les projets
Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada
Bruno Collet aide les organisations à améliorer leur capacité à exécuter leur stratégie.
Ses missions de conseil l’ont amené à implémenter des changements organisationnels et opérationnels en s’appuyant sur l’art et la technique de la gestion du changement, de programme et de projet, ainsi que des principes Agile et Lean. Son approche se caractérise par un accompagnement pragmatique dans le respect des personnes et des valeurs de l'organisation.
Détenteur d'un MBA, d'une Maîtrise en Informatique, ainsi que des certifications PMP et PMI-ACP (Agile Certified Practitioner), Bruno Collet évolue comme conseiller auprès de nombreuses organisations au Québec et en Belgique.
La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratég...bcollet
Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.
Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.
La version 2021 de la conférence sur la chefferie de projet présentée aux étudiants de l'IUT A de l'Université Lyon1.
Cette présentation est une découverte des modalités de gestion d'un projet informatique au travers de mon retour d'expérience personnel.
Elle est composée de 7 grands chapitres :
- Introduction à la notion de projet
- Présentation des bases de la gestion de projet
- Le rôle du chef de projet
- La posture à adopter et les points à considérer
- Une mise en avant des difficultés de la fonction
- Un cas pratique sous la forme d'un exercice
- Un survol des 2 grandes méthodes (Waterfall, Agile via le SCRUM)
J'espère que cette présentation vous sera utile
2015-01-13 Guy Paquet Gestion de projet et agilité - Expérience de l'Agence d...PMI Lévis-Québec
Guy Paquet Gestion de projet et agilité - Expérience de l'Agence de Revenu
Constats Ne pas toujours attendre que toutes les conditions de succès soient réunies Exige de l’adaptation et beaucoup de volonté. Mais les ressources en veulent! Les développeurs ont évolué… et l’outillage de développement aussi! Les PM doivent évoluer : Au fil des années, les chargés de projet sont devenus des gestionnaires « fonctionnels ». La gestion de projet visait (et vise toujours) à livrer MALGRÉ les règles administratives. Les difficultés avec le matriciel ont toujours existé. Les chargés de projet sont maintenant responsables d’appliquer les règles qui ont été insérées dans les cadres de gestion de projet et de développement… L’Agilité vient défier cette façon de gérer. Viser la qualité, la valeur d’affaires et la pérennité et non le respect d’une méthode…. On annonce un succès
La gestion de portefeuille de projets agile PMI-Montréal
Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.
Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.
Nous examinerons comment développer les capacités suivantes :
Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes
Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents
Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets
Estimer les bénéfices réalisés par les projets
Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada
Bruno Collet aide les organisations à améliorer leur capacité à exécuter leur stratégie.
Ses missions de conseil l’ont amené à implémenter des changements organisationnels et opérationnels en s’appuyant sur l’art et la technique de la gestion du changement, de programme et de projet, ainsi que des principes Agile et Lean. Son approche se caractérise par un accompagnement pragmatique dans le respect des personnes et des valeurs de l'organisation.
Détenteur d'un MBA, d'une Maîtrise en Informatique, ainsi que des certifications PMP et PMI-ACP (Agile Certified Practitioner), Bruno Collet évolue comme conseiller auprès de nombreuses organisations au Québec et en Belgique.
La gestion de portefeuille de projets Agile au secours de l'exécution stratég...bcollet
Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques.
Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée.
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...Claude Emond
Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles. Retour des partitipants sur la conférence disponible : http://www.eicesi.fr/actualites-retour-sur-la-conference-l-equipe-projet-se-depl-oie-lyon.asp
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécusPMI Lévis-Québec
Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
Créer rapidement un esprit d’équipe et une synergie, non seulement avec son équipe interne, mais aussi avec les autres acteurs du projet • Obtenir l’information rapidement des parties prenantes et prendre les décisions éclairées • S’assurer de la mobilisation de l’équipe et d’une bonne coordination • Gérer et prévenir efficacement les situations conflictuelles • Être en mesure de prendre des décisions à l’encontre des opinions des autres pour le bien du projet • Être responsable et imputable de ses décisions Pourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel de leader?leader?leader?leader?
41. Colloque en gestion de projet 2015 41 Au final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succès s’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sont fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!
42. Colloque en gestion de projet 2015 42 Et vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votre prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?
Matinée PMI-Montréal - Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FO...PMI-Montréal
Matinée PMI-Montréal
1er février 2017
Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FORTE dispersion géographique
Luis Nicho, Directeur de projet, SNC-Lavalin Télécom
2016-04-13 Radenko Corovic TI -Estimation de projets informatiques traditionn...PMI Lévis-Québec
Radenko Corovic TI -Estimation de projets informatiques traditionnels et Agile
Fondements d’estimation des projets informatiques Caractéristiques de l’approche Démarche d’estimation Forces et faiblesses de l’approche Estimation de la taille vs efforts vs durée Techniques d’estimation Estimation des projets informatiques « traditionnels » (Waterfall)
Résumé des cours de project management de Pierre Francois Itel, niveau master.
Ce power point est un simple résumé de ce qu'est la gestion de projet. Il a pour but d'en expliquer les bases aux étudiants.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
L'objectif est de présenter brièvement certains des développements les plus récents dans le domaine de la gestion des capacités en gestion de projet abordés durant cette journée.
Introduction aux bases de la gestion de projet et présentation du contexte de l'exercice. Une présentation simple et pragmatique des enjeux et du contexte général du management de projets informatiques.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...Claude Emond
Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles. Retour des partitipants sur la conférence disponible : http://www.eicesi.fr/actualites-retour-sur-la-conference-l-equipe-projet-se-depl-oie-lyon.asp
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécusPMI Lévis-Québec
Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
Créer rapidement un esprit d’équipe et une synergie, non seulement avec son équipe interne, mais aussi avec les autres acteurs du projet • Obtenir l’information rapidement des parties prenantes et prendre les décisions éclairées • S’assurer de la mobilisation de l’équipe et d’une bonne coordination • Gérer et prévenir efficacement les situations conflictuelles • Être en mesure de prendre des décisions à l’encontre des opinions des autres pour le bien du projet • Être responsable et imputable de ses décisions Pourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel de leader?leader?leader?leader?
41. Colloque en gestion de projet 2015 41 Au final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succès s’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sont fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!
42. Colloque en gestion de projet 2015 42 Et vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votre prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?
Matinée PMI-Montréal - Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FO...PMI-Montréal
Matinée PMI-Montréal
1er février 2017
Gestion d'un projet d'ingénierie avec des équipes à FORTE dispersion géographique
Luis Nicho, Directeur de projet, SNC-Lavalin Télécom
2016-04-13 Radenko Corovic TI -Estimation de projets informatiques traditionn...PMI Lévis-Québec
Radenko Corovic TI -Estimation de projets informatiques traditionnels et Agile
Fondements d’estimation des projets informatiques Caractéristiques de l’approche Démarche d’estimation Forces et faiblesses de l’approche Estimation de la taille vs efforts vs durée Techniques d’estimation Estimation des projets informatiques « traditionnels » (Waterfall)
Résumé des cours de project management de Pierre Francois Itel, niveau master.
Ce power point est un simple résumé de ce qu'est la gestion de projet. Il a pour but d'en expliquer les bases aux étudiants.
Symposium 2018 - Synthèse de la Journée de la recherche - Kaouthar CherkaouiPMI-Montréal
Conférence-vedette du Symposium 2018 - Le grand événement de la gestion de projet Certaines conférences sont disponibles pour visionnement en différé, voir ici : https://www.pmimontreal.org/webconferences
L'objectif est de présenter brièvement certains des développements les plus récents dans le domaine de la gestion des capacités en gestion de projet abordés durant cette journée.
Introduction aux bases de la gestion de projet et présentation du contexte de l'exercice. Une présentation simple et pragmatique des enjeux et du contexte général du management de projets informatiques.
Les équipes EY ont organisé une conférence sur le thème « Le portefeuille de projet » : comment en faire un levier de performance de l’entreprise ? Retrouver les slides de la présentation.
Pour en savoir plus : http://www.ey.com/fr/Conseil
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
2008-11-04 Jean-Gynse Bolivar Cadre logique comme outil de gestionPMI Lévis-Québec
Cadre logique comme outil de gestion
Comment la Méthode Cadre Logique (MCL) peut-elle permettre d’opérationnaliser les questions d’environnement et du développement durable en gestion de projet?
Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes de projet engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant un prédécesseur incontournable à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices PENDANT et après le projet.
PMILQ-Colloque-2021_Marie-Eve-Sanfacon_Consequence-legales-mauvaise-gestion-approvisionnements
Société québécoise des infrastructures La compensation en dommages intérêts 17 1607 C.C.Q. « Le créancier a droit à des dommages-intérêts en réparation du préjudice, qu’il soit corporel, moral ou matériel, que lui cause le défaut du débiteur et qui en est une suite immédiate et directe. » Trois principes se dégagent de cet article : Les dommages visent une réparation intégrale du préjudice; Trois types de préjudices peuvent faire l’objet d’une réclamation en dommages : corporel, moraux et matériels; Seuls les dommages qui sont la suite immédiate et directe de la faute du cocontractant peuvent donner lieu à des dommages-intérêts.
18. Quantification des dommages : 1611 C.C.Q. « Les dommages-intérêts dus au créancier compensent la perte qu’il subit et le gain dont il est privé. On tient compte, pour les déterminer, du préjudice futur lorsqu’il est certain et qu’il est susceptible d’être évalué. » Société québécoise des infrastructures 18
19. Exemples jurisprudentiels
20. Société québécoise des infrastructures Non respect d’un règlement de zonage dans la réalisation d’un projet d’affaire de parc de stationnement payant 20 FBT Dorval inc. c. Dorval (Cité de), 2010 QCCS 761, appel accueilli en partie quant à l'intimée Dorval et appel rejeté quant à l'intimé Yeomans, 2012 QCCA 367
21. Société québécoise des infrastructures Contrat aux clauses imprécises 21 K et K Construction inc. c. Tortorici, 2018 QCCS 3980, appel rejeté 2020 QCCA 1583
22. Société québécoise des infrastructures Défaut d’analyse de la disponibilité et des prix des sous-traitants 22 Construction Socam ltée c. Société québécoise des infrastructures, 2020 QCCS 4279
23. Société québécoise des infrastructures Documents d’appel d’offres et informations incomplètes 23 Pomerleau inc. c. Administration portuaire de Sept-Îles, 2020 QCCS 1689
24. L’injonction 24 Société québécoise des infrastructures
25. Société québécoise des infrastructures Fardeau 25 Apparence de droit (preuve prima facie); Nécessaire pour empêcher un préjudice sérieux ou irréparable; Prépondérance des inconvénients; Urgence (injonction provisoire). RCI Environnement c. Sigmasanté, 2014 QCCS 5803
26. L’Autorité des marchés publics 26 - Mission - Pouvoirs - Exemples d’ordonnances
27. Société québécoise des infrastructures 27 Conclusion
28. Merci !
PMIlq-Colloque-2021_Eric-Boulanger_2021-04-21_Dream-Manager-et-mobilisation-ressources
Colloque en gestion de projet 2021 1 Le programme Dream Manager et la mobilisation des ressources Eric Boulanger Expert en développement du potentiel humain Eric Boulanger – Expert en développement du potentiel humain en mandat à la CNESST-VPNT
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 LA MOBILISATION DES RESSOURCES « SI QUELQU'UN AVANCE AVEC CONFIANCE DANS LA DIRECTION DE SES RÊVES, ET S'EFFORCE DE VIVRE LA VIE QU'IL A IMAGINÉE, IL RENCONTRERA UN SUCCÈS INATTENDU DANS LES HEURES QUI SUIVENT » – HENRY DAVID THOREAU
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Compréhension des modèles de gestion • La conception actuelle des processus et du facteur humain
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Comparaison des modèles de gestion • Combinaison du processus et des facteurs humains
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 Pyramide de Maslow • 5 points de la pyramide de Maslow
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 Pyramide de Maslow • Le programme Dream Manager apporte une autre dimension à la pyramide de Maslow Rêve
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE PROGRAMME DREAM MANAGER « LA POURSUITE DES RÊVES ALIMENTE L'ENGAGEMENT. » - MATTHEW KELLY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8 Objectifs • Présenter le Programme Dream Manager • Aider à dresser une liste de rêves • Fournir des idées pour le suivi et la discussion avec vos équipes
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 Souhaitez-vous... • Plus d'énergie pour vous et votre équipe • Améliorer les relations de votre équipe • Encourager votre équipe • De meilleurs résultats au travail • Une culture dynamique avec votre équipe
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Concentrez-vous sur vos rêves! • Les rêves alimentent notre optimisme pour notre avenir • L'espoir en notre avenir et pour notre avenir produit un engagement dans tous les domaines de notre vie • 50 % de chances supplémentaires de se dire « très heureux » du présent si optimiste face à l’avenir Comment pouvons-nous nous concentrer sur nos rêves et aider les autres à faire de même?
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Nous commençons par nos propres rêves • Avez-vous des rêves? • Avez-vous déjà écrit vos rêves? • Quand avez-vous écrit vos rêves pour la dernière fois? • Combien de rêves écrits avez-vous actuellement? Cet exercice du Dream Manager vous aidera à identifier davantage de vos rêves... et vous encouragera à les poursuivre!
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Session de Dream Storm • Écrivez tous les rêves qui vous viennent à l'esprit • Ne jugez pas vos rêves • Écrivez autant de rêves que possible • Partagez quelques-uns de vos rêves si vous le souhaitez
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 12 domaines d'action • Physique • Émotionnel • Intellectuel • Bien-être • Psychologique • Matériel • Professionnel • Financier • Créatif • Aventure • Héritage • Caractère
14. Aventure • Visiter la Grande Mur
PMIlq-Colloque-2021_Jocelyne-Bonneau_Appliquer-modes-apprentissage-pour-mobiliser
omprendre et appliquer les modes personnels d’apprentissage pour mieux mobiliser PMI Colloque 2021 SE TRANSFORMER ET RÉUSSIR DE L’APPRENTISSAGE À L’INTÉGRATION Jocelyne Bonneau M. Sc. BG Gestion et développement des organisations Inc.
2. Déroulement de l’atelier Préambule Quel est l’utilité de ce concept pour un chargé de projet ? : Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Quel est votre style ? Caractéristiques de chacun des styles Et si on se pratiquait ! À faire, à ne pas faire… Conclusion BG Gestion et développement des organisations Inc.
3. Élémentaire mon cher Watson ! « L’employé qu’on laisse à lui-même a tôt fait de s’inventer un emploi. Cette créativité troublante révèle deux choses importantes. Premièrement, l'embauche d’un employé est la fin d’un processus et en même temps le début d'un autre processus: celui de la socialisation. Deuxièmement, quand on néglige le second processus, le premier devient inutile puisque l’employé ne travaille pas vraiment pour nous… » (1) BG Gestion et développement des organisations Inc.
4. Les « essentiels humains » dans toute gestion de projet Au-delà des ressources humaines nécessaires et suffisantes , les personnes de votre équipe doivent détenir des connaissances, être en mesure de les appliquer et savoir comment se comporter dans la réalisation de votre projet Comme votre projet est singulier, unique , les personnes y œuvrant devront faire certains apprentissages : apprendre de nouveau processus, de nouvelles techniques spécifiques et des savoir-faire propres à votre projet Comprendre le phénomène humain de l’apprentissage devient un atout pour optimiser la mobilisation de votre équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
5. D’abord votre propre style d’apprentissage ! Le questionnaire pour découvrir votre propre style d’apprentissage (ISALEM) Grille de décodage Portrait de l’équipe BG Gestion et développement des organisations Inc.
6. BG Gestion et développement des organisations Inc. Les 4 styles d’apprentissage BG Gestion et développement des organisations Inc. RÉFLEXIF ACTIONNEL THÉORICIEN PRAGMATIQUE RÉFLEXION IDÉÉS ET CONCEPTS - ABSTRACTION ACTION PERSONNES ET SITUATIONS SOCIALES - INTUITION
7. Le style réflexif • Réflexif – Intuitif • Il aime les « brainstorming » • Il apprend en parlant ! • Il aime être en retrait pour envisager différentes données • Il collecte minutieusement l’information • Il observe ceux en action • Il écoute (base de la communication) • Il est tolérant et serin • Il a tendance à hésiter dans ses choix et retarder des décisions BG Gestion et développement des organisations Inc.
8. Le style théoricien Réflexif – Méthodique Il est très rationnel et ordonné Il apprend les théories !
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Pmilq-colloque-2021_Suzanne-St-Laurent_Se-transformer-et-reussir
Merci à nos partenaires Bienvenue au Colloque 2021 Soutien Majeur Exclusif
2. Optimiser ses méthodes de travail par une saine gestion des courriels Suzanne St-Laurent ing., PMP.
3. • Réflexion concernant les courriels • Gérer efficacement vos courriels • Deux contextes: Planification Réaction • OUTLOOK – Coffre à outils • Messagerie • Gestion efficace du temps en lien avec les courriels
4. Introspection de vos habitudes face aux courriels Vos courriels vous prennent-ils trop de temps ?
5. Introspection de vos habitudes face aux courriels Réflexion sur une journée type, comment vous comportez-vous ?
6. Réflexion sur les courriels • Avantages • Mode de communication puissant • Convivial • Rapide et spontané
7. Réflexion sur les courriels • Limites Les courriels sont: • Une source d’interruptions • Un mode de communication unidirectionnel • Les courriels ne sont pas un outil de communication mais bien un outil d'information et de confirmation. • Un extraordinaire outil de procrastination • Un facteur de dispersion • Ils nous portent à négliger nos priorités • Ils nous portent à multiplier les messages inutilement • Ils augmentent notre sentiment d’urgence • Peuvent diminuer la qualité de nos communications • Ils sont souvent manipulés plusieurs fois
8. Le cycle de gestion des courriels
9. La gestion des courriels • Être un bon Récepteur • Désactiver les alertes • Créer des règles de messagerie afin de faire un premier tri • Traiter les courriels • Aller jusqu’au bout • Selon vous, combien de fois actuellement dans vos pratiques, vous manipulez un courriel ? • … Une boîte de courriel vide, c’est un facteur de détente… et d’efficacité !
10. La gestion des courriels • Classer et retrouver facilement • Un seul dossier, ou trouver votre propre méthode • Émetteur • Bien utiliser les champs d’adresses • Écrire un titre clair dans l’objet • Rédiger l’essentiel de son message dans les trois première lignes • Écrire un message clair
11. Gérer efficacement vos courriels Situation idéale ! • Développer une culture d’entreprise • Élaborez une stratégie dès le début d'un projet • Établir des règles de messagerie
12. Développer une culture d’entreprise • Établir un protocole de gestion des courriels PROTOCOLE – GUIDE TECHNIQUE • Uniformiser l’utilisation du courriel dans l’entreprise • Éviter les courriels inutiles • Améliorer les communications • Améliorer la gestion du temps des employés • Améliorer la conservation des documents importants pour l’entreprise • Diminuer le temps de recherche • Améliorer l’image de l’entreprise • Sensibiliser le personnel à la valeur légale des courriels Politique de gestion du courrier électronique: des mesures à prendre, par Nicole Périat Cursus, vol.3 no1 (automne 1997), École de bibliothéconomie et des sciences de l’information (EBSI)
Pmilq-colloque-2021_Claude-Palmarini-GPBL_Leader-de-projet_participants
18. 18 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches … Le quoi
19. 19 Humain (People) Processus (Process) Environnement commercial (Business) 14 tâches 17 tâches 4 tâches Catalyseurs Catalyseurs Catalyseurs … Le comment
20. Domaine — Humain ✓ Développer ses compétences pour motiver et guider les équipes. ✓ Aider l’organisation à atteindre ses objectifs. 20
21. 21 14 tâches ▪ Gérer les conflits. ▪ Diriger une équipe. ▪ Soutenir les performances de l’équipe. ▪ Responsabiliser les membres de l’équipe et les parties prenantes. ▪ Veiller à ce que les parties prenantes soient correctement formées. ▪ Créer une équipe. ▪ Résoudre et éliminer les freins, les obstacles et les points de blocage de l’équipe. ▪ Négocier des accords de projet. ▪ Collaborer avec les parties prenantes. ▪ Développer une compréhension commune. ▪ Impliquer et soutenir les équipes virtuelles. ▪ Définir les règles de bases pour l’équipe. ▪ Agir à titre de mentor pour les parties prenantes concernées. ▪ Promouvoir les performances de l’équipe grâce à la mise en pratique de l’intelligence émotionnelle. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
22. 22 Catalyseurs ▪ Interpréter la source et l’état du conflit. ▪ Analyser le contexte du conflit. ▪ Évaluer/recommander/faire accepter la solution appropriée pour résoudre le conflit. Gérer les conflits Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
23. 23 Catalyseurs ▪ Définir une vision et une mission claire. ▪ Soutenir la diversité et l’intégration (types de comportements, processus mental). ▪ Valoriser le « Servant Leadership ». ▪ Déterminer un style de leadership approprié (directif, collaboratif). Diriger une équipe ▪ Inspirer, motiver et influencer les parties prenantes (contrat d’équipe, contrat social, système de récompense). ▪ Analyser l’influence des membres de l’équipe et des parties prenantes. ▪ Faire la distinction entre différentes options pour diriger différents membres de l’équipe et différentes parties prenantes. Réf. : PMI — ECO https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/certifications/pmp-examination-content-outline.pdf
24. Domaine — Processus ✓ Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, programme et portefeuille. ✓ Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur
42. Le rôle stratégique du leader de projet 42
43. Oui, un leader ▪ Les gestionnaires de projets devront être de plus en plus stratégiques. ▪ Les gestionnaires de projets devront faire preuve de créativité dans leurs façons de faire. 43
Pmilq-colloque-2021_Andre-De-Carufel_Atelier-Choose-your-WoW-V1
Colloque en gestion de projet 2021 1 Atelier Choose your Way of Working (WoW) André De Carufel Directeur Conseil - Expert
2. Colloque en gestion de projet 2021 2 Contenu de l’atelier • Le site Disciplined Agile du PMI • Le navigateur Disciplined Agile Delivery (DAD) • Les 5 étapes pour définir son WoW • Mise en application
3. Colloque en gestion de projet 2021 3 Mise en situation • Vous coordonnez quelques équipes de développement TI au ministère de la Santé et des Services sociaux • Nous sommes en juin 2020. Vous êtes invité(e) à une rencontre à la direction générale de la santé publique dans une heure pour que vous preniez en charge certains besoins urgents
4. Colloque en gestion de projet 2021 4 Qu’allez-vous faire? • Vous consultez vos équipes et elles vous conseillent de demander un accompagnement de votre Centre d’expertise Lean-Agile • La responsable du CELA écoute votre besoin et vous recommande une approche vous permettant de choisir votre façon d’organiser vos équipes en fonction du contexte
5. Colloque en gestion de projet 2021 5 LE SITE DISCIPLINED AGILE DU PMI Le site Disciplined Agile du PMI n’est disponible qu’en anglais
6. Colloque en gestion de projet 2021 6 https://www.pmi.org/disciplined-agile pmi.org/disciplined-agile ou
7. Colloque en gestion de projet 2021 7 LE NAVIGATEUR DISCIPLINED AGILE DELIVERY
8. Colloque en gestion de projet 2021 8
9. Colloque en gestion de projet 2021 9 LES 5 ÉTAPES POUR DÉFINIR SON WoW
10. Colloque en gestion de projet 2021 10 Les 5 étapes pour définir son WoW 1. Analyser le contexte 2. Choisir le cycle de vie qui correspond au contexte 3. Choisir ses priorités 4. Faire des choix et les documenter 5. Améliorer votre WoW avec l’amélioration continue guidée
11. Colloque en gestion de projet 2021 11 Première demande de la santé publique On vous demande de modifier le site Clic Santé pour y ajouter la vaccination pour la COVID-19
12. Colloque en gestion de projet 2021 12 Contexte • Vous disposez d’une équipe de 8 personnes plus 2 nouveaux employés qui arrivent la semaine prochaine • Cette équipe agile est dédiée à Clic Santé et à aucun autre projet • Le changement doit être effectif dans 8 semaines au plus tard • L’équipe est prête à changer son WoW • Le Docteur Arruda veut être informé aux deux semaines de l’avancement des travaux
13. Colloque en gestion de projet 2021 13 1. Analyse du contexte Facteurs de sélection Facteurs de complexité Way of Working (WoW) Conditionne le choix initial Motive l’adaptation
14. Colloque en gestion de projet 2021 14 1. Analyser le contexte – Facteurs de sélection
16. Colloque en gestion de projet 2021 16 1. Analyser le contexte – Facteurs de complexité
18. Colloque en gestion de projet 2021 18 2. Choisir le cycle de vie qui corre
2021-02-03-carole-doussin_logistique_et_chaine_approvisionnement
Comprendre l’importance de la chaine logistique dans la gestion d’un projet d’entreprise II. Apprendre à utiliser la logistique dans la planification et les décisions stratégiques III. Améliorer la réactivité de votre entreprise face aux besoins des clients et du marché Tous droits réservés
3. V I S I O N G L O B A L E D ’ U N P R O J E T I N C L U A N T L A L O G I S T I Q U E Principaux risques Gestion des échéances Principales parties prenantes Évaluation de la qualité Principaux coûts Tous droits réservés
4. Q U ’ E S T- C E Q U E L A C H A I N E L O G I S T I Q U E ? • Origine militaire : • assurer la disponibilité des armes, des munitions, des médicaments, de la nourriture, du carburant, des équipements, de l’eau, des pièces de rechanges… • Les centres de commandement opérationnels ont une vision précise: • De la situation géographiques des unités (où livrer ?) • De la nature des besoins en fonction de la situation tactique et des missions assignées (approvisionnements/besoins). Définition: Ensemble des opérations nécessaires à l’obtention d’un produit ou service dans les bonnes quantités, au bon moment et au bon endroit. (dictionnaire Le Robert) Tous droits réservés
5. L A C H A I N E L O G I S T I Q U E U N P R O J E T G L O B A L FLUX INFORMATIONNELS FLUX FINANCIERS FLUX PHYSIQUES Distribution Clients Production Stockage produits finis Stockage MP Fournisseurs Transport Tous droits réservés
6. L E S T R O I S A X E S O P É R AT I O N N E L S Gestion des approvisionnements et des stocks Gestion de la production Gestion de la distribution Avez-vous une personne dédiée qui a une vision globale et accès à toute l’information sur ces 3 axes opérationnels de votre entreprise ? Tous droits réservés
7. L A LO G I S T I Q U E DA N S L A P L A N I F I C AT I O N • Temps cycle • Goulot d’étranglement • En cours • Coefficient de rotation des stocks Qui a un plan directeur de production pour la prochaine année ? Qui a un plan en besoin de matières (MRP) pour les 3 à 6 prochains mois ? Image libre de droit Tous droits réservés
8. A U L I E U D E FA B R I Q U E R O N A C H È T E Tous droits réservés • Gestion de projet « habituelle » • Risques : retard, bri, manques … • Jugement à risque d’expert • Échéances / pénalités • Respect du budget • En incluant une logistique efficace • Performance logistique (habiletés qualifiantes – Qualifiers) • Performance marketing (habiletés gagnantes – order-winners) • Performance qualité • Performance financière
9. Tous droits réservés I N C L U R E S A L O G I S T I Q U E D A N S S E S D É C I S I O N S S T R A T É G I Q U E S La stratégie d’entreprise fixe des objectifs • Court terme • Moyen terme • Long terme Quels changement cela va apporter ? Quelles sphères de l’entreprise vont être impactées ? Planifier de façon inclusive pour éviter la réaction • Agilité
10. L A F O N C T I O N A C H AT E T L A L O G I S T I Q U E •
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversationsPMI Lévis-Québec
2020 10-06 nadine fortin contribuer succes projet avec meilleures conversations
COMMENT AMÉLIORER
VOTRE EXPÉRIENCE
•Désactivez tout ce qui
fonctionne en arrière-plan.
• Offrez vous ce « présent »
• Assurez-vous d’être bien
confortable
LA PIRE CONVERSATION
• Ressenti physique
• Émotions/Sentiments
• Espace
• Dynamique
• Écoute
• Personne
• Confiance
• Conclusions
OUTILS POUR DE MEILLEURES
CONVERSATIONS
• L’échelle d’inférence d’Argyris
• La reprogrammation des
réglages de l’usine
• Les niveaux de conversation
• Le tableau de bord
conversationnel
• Les FORCES de la confiance
PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie
Les difficultés des organisations à formuler, mettre en oeuvre et exécuter leur stratégie
•
Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires
•
Élaboration du plan de transformation
•
L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
PMILQ_Colloque_2020_Philippe-Boigey_Analyse_pre-mortem_de_projet
Qu’est-ce que le pre-mortem ?
Lepre-mortem(Klein,1998;2007)estunestratégiequipermetd’envisagerpourquoiunprojetpourraitéchouerouréussir,enpensantàlaprospectiveplutôtqu’àlarétrospective.
Leprincipedebasedupre-mortemconsisteàimaginerqueleprojetencoursadéjàéchouéetàexaminerlesfacteursquiontentraînésonéchec.L'équipegénèredesraisonsplausiblespourcetéchec,etcesraisonsdeviennentlacritiqueduplanencours.
I
II
III
IV
V
L'analysepre-mortempermetderéfléchirdemanièreprospectiveauxraisonspourlesquellesunprojetpourraitnepasaboutir,afinderéduirelesmenacesetdemettreenexerguelesfaiblessespourmieuxlescontourner.
2.
Uneautopsiepréalabledonnelesraisonsd'unéventueléchecetproposeunplusgrandnombredesolutionspossiblesparrapportàlaméthodedu"piredesscénarios".
3.
Lestechniquespre-mortempeuventencourageretaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
Lesanalysespréalablesfontgénéralementapparaîtredesproblèmespotentielsnonrévélésàtouslesmembresdel'équipeoupartiesprenantesauprojet.
2.
Réduirel'excèsdeconfiance.Ilremetenquestionl'orgueildel'équipeenreconnaissantqueleschosespourraientmalsedérouler.
3.
Favoriserlaco-constructiondesprojetsàtraverslaconfrontationdepointsdevuesetdesidéesdel’ensembledespartiesprenantesauprojetetce,dansundébat«démocratique»etexemptdeluttedepouvoirpourinfineaméliorerl'intelligencecollectived'ungroupe
PMILQ_Colloque_2020_Patrick-Girard_Agile_ou_agile-Agilite n_est_pas_necessairement_ce_que_l_on_croit
Avec des résultats mitigés…
•
Oui, la performance des projets a augmenté à l'échelle mondiale. En 2018, près de 70 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux ou leur intention commerciale, tandis que près de 60 % ont été achevés dans les limites du budget initial. Ces deux chiffres sont respectivement en hausse de 62 % et 50 % en 2016. (PMI)
•
Mais, une étude de PricewaterhouseCoopers, qui a examiné 10 640 projets de 200 entreprises dans 30 pays et dans diverses industries, a révélé que seulement 2,5 % des entreprises ont mené à bien 100 % de leurs projets.
•
Les projets informatiques sont notoirement difficiles à gérer. Une enquête publiée dans HBR a révélé que le projet informatique moyen dépassait son budget de 27 %. De plus, au moins un projet informatique sur six se transforme en « cygne noir » avec un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement de calendrier de 70 %.
PMILQ_Colloque_2020_Nadia-Goyer_X_Y_Z_quand_gestion_projet_devient_du_sport_extreme
Conclusion
Il est très important de considérer l’identité générationnelle dans nos façons de faire et la gestion de nos employés pour obtenir une COHÉSION, atteindre nos cibles, nos résultats, nos objectifs
Tout comme un entraineur de triathlon, le gestionnaire / manager de projet, doit:
Connaître ses équipes et les personnes
Motiver ses troupes
Être un excellent leader situationnel
Susciter leur confiance
Les garder concentrés et orientés «réussite»
Assurer leur progression
Identifier les opportunités et en faire profiter l’équipe car, au final, tout se passe en équipe!
Et la gestion des équipes… c’est unevéritable discipline olympique!!
PMILQ_Colloque_2020_Manon-Allard_Faites_confiance_au_travail_a_distance
Casque d’écoute avec micro (pour limiter les bruits de fond)
Deux écrans + caméra (webcam) + audio (de qualité)
Internet filaire haute vitesse
GED (Google Drive, Dropbox, etc.)
Logiciels utiles et à jour :
Slack : clavarder entre collègues
ZOOM, SKYPE, Microsoft TEAMS
WeTransfer : envoi de documents lourds
Antidote
Office 365
Agenda partagé :GoRendez-vous
Toggl: compteur de temps
Doodle : connaître la dispo pour planifier des rencontres
Antivirus
Un environnement de travail adéquat : calme, ensoleillé, bureau bien ajusté
De bonnes habitudes de vie :
S’habiller en mode «travail», planifier le gym, la marche extérieure, la pause repas, changer d’endroit dans la maison, avoir une routine de travail mais être «flexible», occuper les enfants, sortir le chien avant une réunion WEB, avoir du focus, etc.
PMILQ_Colloque_2020_Ludovic-Boutin_Decathlon_entreprise_liberante
Le cadre d’autonomie pour la réinvention qui s’appuie sur une vision co-construiteet ambitieuse
2. La responsabilité individuelle et la co-responsabilité comme l’un des moteurs de la transformation
3. Le passage d’une logique de pouvoir à une logique de légitimité
4. Un modèle d’organisation par les rôles (Coéquipier -leader –référent –coach)
PMILQ_Colloque_2020_Louis-Pageau_Importance_creer_bon_environnement_humain-Gerer_projet_est_d_abord_travail_d_quipe
Les processus du PMBOK
•
Le PMBOK vous donne une vision complète des processus
•
Intrants + Outils et techniques + extrants
•
Comment passer de la théorie à la pratique
•
Coaching:
–
André DeCarufel
–
Guy Paquin
•
Application pratico-pratique qui respecte les processus
•
Tout finit par s’intégrer
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
Voir version video:
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Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
➡les conseils pratiques pour les jeunes
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➡les conseils municipaux des jeunes
➡conseils municipaux des jeunes
➡conseil des jeunes en mairie
➡qui sont les jeunes
➡projet pour les jeunes
➡conseil des jeunes paris
➡infos pour les jeunes
➡conseils pour les jeunes
➡Quels sont les bienfaits de la jeunesse ?
➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
➡les conseils de jeunes
➡guide de conseils de jeunes
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
2015-04-28 Marc Bélanger Charge de travail et capacité organisationnelle
1. Colloque en gestion de projet 2015
1
Formation sur la gestion
de la charge et de la capacité
Marc Bélanger
Conseiller sénior en gestion de projet
CGB Conseil
marc.belanger@cgbconseil.ca
2. Colloque en gestion de projet 2015
2
Table des matières
1. La gestion de la charge capacité
2. La capacité de réalisation
3. La charge de travail
4. Le budget autorisé
5. Les analyses
6. Les processus soutenus par la GCC
7. Les rôles et responsabilités
8. Notions complémentaires
3. Colloque en gestion de projet 2015
3
La gestion de la charge
et de la capacité (GCC)
o La gestion de la capacité de réalisation est un des premiers objectifs
souhaités par les organisations lors de la mise en place de processus et
d’outils en gestion de projet.
o Malheureusement, c’est un de ceux qui demandent le plus de maturité et
de maîtrise de ces processus pour être réalisable.
o Pour être compréhensible, la GCC doit être découpée sur plusieurs axes
d’analyse.
o Cette formation définit ces axes et la façon de les utiliser.
.
4. Colloque en gestion de projet 2015
4
Pourquoi gérer la charge capacité ?
Ultimement :
Charge de travail = Capacité de réalisation de l’organisation
On peut ajouter une troisième variable :
Charge de travail = Capacité de réalisation = Budget autorisé
Autrement dit :
Réaliser l’ensemble du carnet de commandes
sans perte de productivité et en respect du budget.
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5. Colloque en gestion de projet 2015
5
Objectifs de la GCC
La GCC permet de répondre à une multitude de questions allant de la gestion
de portefeuille de projets jusqu’à l’optimisation de l’utilisation des ressources
humaines.
Portefeuille
o Avons-nous la capacité de réaliser l’ensemble du portefeuille de projets ?
o Quelle est la séquence optimale pour démarrer les projets ?
o Quel est l’impact de ce projet sur l’organisation ?
o Quels profils de ressources manqueront de disponibilité ?
o Combien de ressources externes aurons-nous besoin?
o Sur quoi travaille actuellement l’équipe d’architecture ?
o À qui puis-je assigner cette nouvelle tâche ?
Ressources
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6. Colloque en gestion de projet 2015
6
Les bénéfices de la GCC
o Prise en compte de la capacité de réalisation lors de la sélection et de
l’ordonnancement des projets.
o Plus grande rigueur dans la planification des projets.
o Meilleure connaissance des contributions à venir.
o Meilleure communication entre les projets et les gestionnaires des
ressources.
o Meilleure utilisation des ressources, moins de surutilisation ou de sous-
utilisation.
o Meilleure connaissance des besoins en dotation de personnel.
.
7. Colloque en gestion de projet 2015
7
Contexte d’implantation de la GCC
o La GCC est utile dans une organisation dont les ressources sont affectées
de façon matricielle sur une multitude de projets et d’activités
opérationnelles gérées en mode projet (les opérations).
o Idéalement, la GCC nécessite l’utilisation d’un outil de gestion de projet
corporatif. Sans cela, la GCC est possible mais la production des
analyses sera de plus haut niveau et se limitera à quelques itérations par
année.
o La GCC requiert également un effort de pilotage. Elle s’implante
généralement dans un bureau de projets ou dans une entité similaire.
.
8. Colloque en gestion de projet 2015
8
La capacité de réalisation
Provient du bassin des ressources disponibles à être affectées sur les
activités opérationnelles et sur les projets. Les informations relatives aux
ressources requises pour la GCC sont :
o Le nom
o Le type de ressource
o Le profil
o L’unité administrative (UA)
o Le taux (pour l’adéquation avec le budget)
o La capacité
.
9. Colloque en gestion de projet 2015
9
La capacité de réalisation
Les types de ressource
o Interne : ressources à l’emploi de l’organisation à taux horaire.
o Externe : ressources contractuelles à taux horaire.
o Forfaitaire : ressources contractuelles à forfait.
o Coût : Sert à comptabiliser des dépenses telles que les frais et les
immobilisations.
o Les ressources Coûts n’ont pas de travail. Elles ne seront pas incluses dans
les analyses de charge capacité mais elles le seront dans l’adéquation
budgétaire.
o Le type de ressource jouent un rôle primordial car il influence la façon dont
la charge et la capacité associées aux ressources seront traitées et analysées.
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10. Colloque en gestion de projet 2015
10
La capacité de réalisation
Les profils de ressource
o Le profil de ressource représente la compétence principale d’un individu.
o Pour chaque profil, une ressource générique est créée. Elle permet de planifier une charge
lorsqu'on ne connaît pas la ressource qui effectuera le travail.
o On doit créer des ressources génériques « Profil » internes et externes, pour chaque UA,
afin de soutenir ces axes d’analyse.
o Il sera ainsi possible de connaître la charge globale par profil interne, externe et par UA
même si les individus ne sont pas encore affectés sur les activités. Exemple :
ATTENTION : Il faut limiter le nombre de profils au minimum afin d’éviter de
complexifier les analyses.
.
Capacité du profil « Analyste d'affaires »
Ressource Capacité
Richard Allard (Int) 200
Claudette Asselin (Int) 200
Hélène Audet (Ext) 200
600
Charge planifiée du profil « Analyste d'affaires »
Projet Ressource Charge
Projet 1 Richard Allard (Int) 200
Projet 2 Hélène Audet (Ext) 100
Projet 3 Analyste d'affaires (Gén) 300
600
11. Colloque en gestion de projet 2015
11
La capacité de réalisation
L’unité administrative (UA) de la ressource
o L’UA revêt un caractère particulier en raison du rattachement des
ressources à une UA et du découpage budgétaire par UA.
o Elle permettra de faire des analyses de charge capacité pour une UA
précise, peu importe son niveau hiérarchique.
o Elle permettra également de faire l’adéquation avec le budget autorisé
par UA pour les opérations et les projets.
.
12. Colloque en gestion de projet 2015
12
La capacité de réalisation
La capacité des ressources
o La capacité des ressources est le temps de travail disponible pour réaliser des
activités sur les projets et les opérations.
o La capacité annuelle moyenne d’une ressource varie de 200 à 210 jours, soit
247 jours ouvrés moins 37 à 47 jours non productifs (vacances, maladie, activités
syndicales, etc.).
o La capacité annuelle peut varier en fonction des aménagements du temps de
travail (ex : semaine de 32 ou 28 heures) et de l’arrivée ou du départ de la
ressource durant l’année.
o La capacité peut être établie annuellement ou, plus finement, par mois ou
même par semaine si les outils utilisés le permettent. Dans ce cas, un calendrier
de disponibilité de la ressource sera maintenu par le pilotage.
.
13. Colloque en gestion de projet 2015
13
La capacité de réalisation
La capacité selon les types de ressource
o L’établissement de la capacité diffère selon les types de ressource et la façon
dont les gestionnaires désirent gérer ces ressources.
o La capacité des ressources Internes est normalement gérée de façon complète et
détaillée, c’est-à-dire que l’on tentera de combler une capacité de 200 jp par des
affectations totalisant 200 jp.
o La capacité des ressources Externes peut être gérée de deux façons :
o Comme une ressource interne
ex : la ressource externe remplace une ressource interne
o La capacité est égale à la charge
ex : la ressource externe fait une intervention ponctuelle
o La capacité des ressources Forfaitaires est toujours égale à la charge.
o Les ressources Coûts n’ont pas de capacité.
o Les ressources Génériques n’ont pas de capacité.
.
14. Colloque en gestion de projet 2015
14
La capacité de réalisation
Le concept « La capacité est égale à la charge »
o Ce concept a les avantages suivants :
o Évite de créer un déséquilibre fictif entre la charge et la capacité en forçant
l’adéquation.
o Évite d’avoir à piloter la capacité des ressources externes et forfaitaires de
façon précise.
o Sans ce concept, il faudrait omettre les ressources externes et forfaitaires
des analyses de charge capacité, ce qui aurait pour effet de dévaluer la
charge.
o Pour être efficace, ce concept doit être implanté de façon automatique
dans les outils de rapport.
15. Colloque en gestion de projet 2015
15
La charge de travail
La charge de travail se retrouve dans les activités définies dans les plans
des projets ou des opérations de l’organisation. Les informations relatives
aux plans requises pour la GCC sont :
o Les identifiants du plan (no, titre, etc.)
o Les classifications du plan en lien avec le découpage budgétaire
o Les activités de projet ou des opérations
o Les ressources affectées aux activités
o Les efforts par période
o Les coûts par période (pour l’adéquation avec le budget)
.
16. Colloque en gestion de projet 2015
16
Le budget autorisé
Le budget autorisé est l’ensemble des coûts autorisés (et des efforts
associés) pour les projets et les opérations pour une période donnée. Il est
généralement découpé de la façon suivante :
o Par projet ou plan opérationnel
o Par unité administrative
o Par type de ressource (Interne, Externe, Immobilisations, Frais)
o Par période (année)
o En jours et en dollars
Le budget n’est pas requis dans l’analyse de l’adéquation entre la charge et
la capacité. Par contre, il revêt une importance capitale si l’on désire
s’assurer que la charge planifiée respecte le budget autorisé.
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17. Colloque en gestion de projet 2015
17
Les analyses
Avec ce modèle, deux types d’analyse sont possibles :
o L’adéquation entre la charge et la capacité
o L’adéquation entre la charge et le budget
o Les axes d’analyse entre la charge et la capacité ne sont pas les mêmes
que les axes d’analyse entre la charge et le budget.
o Dans les deux cas, l’adéquation sera grandement influencée par
l’étendue et la qualité de la planification de la charge.
.
18. Colloque en gestion de projet 2015
18
Les analyses
Les axes d’analyse entre la charge et la capacité
o Les axes d’analyse entre la charge et la capacité correspondent aux informations
relatives aux ressources, soit :
o Par unité administrative (tous les niveaux hiérarchiques)
o Par type de ressource (Interne / Externe)
o Par profil de ressource
o Par ressource
o Par période
o Par exemple, on pourra faire l’adéquation entre la charge et la capacité du profil
« Analyste » de l’unité administrative « ABC » affecté sur les projets et les
opérations pour une année.
o Par contre, on ne pourra pas faire l’adéquation entre la charge et la capacité de
ce même profil pour un projet ou groupe de projets.
Un projet n’a pas de capacité ! Il a une charge !
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19. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
Les axes d’analyse entre la charge et le budget
o Les axes d’analyse entre la charge et le budget correspondent aux informations
relatives aux plans d’activités (dans la mesure où le budget est découpé de la
même façon) soit :
o Par projet ou plan opérationnel
o Par unité administrative
o Par type de ressource (Interne, Externe, Immobilisations, Frais)
o Par période (année)
o En jours et en dollars
o Par exemple, on pourra faire l’adéquation entre la charge et le budget autorisé
des ressources de l’unité administrative « ABC » affectées sur le projet « XYZ »
pour une année.
20. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
L’étendue de la planification de la charge
o Dans un monde idéal, toutes les activités de tous les projets et des opérations
pour toutes les ressources de l’organisation sont planifiées dans des plans à la
hauteur du budget autorisé. Ceci dans l’objectif ultime de vérifier l’équation :
Charge = Capacité = Budget
o Ceci est rarement possible et est fonction du niveau de maturité de
l’organisation envers ses processus de gestion de projet et des outils en place.
o Les variantes suivantes sont à considérer :
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21. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
L’étendue de la planification de la charge (suite)
La capacité résiduelle
o On planifie le maximum de projets et les opérations pour faire ressortir la
capacité résiduelle de l’organisation à réaliser d’autres activités.
o On ne tentera pas de combler la capacité d’une ressource en l’affectant sur des
activités opérationnelles. On préfèrera voir sa capacité résiduelle.
La capacité ajustée
o On réduit la capacité des ressources en fonction de leur niveau de disponibilité.
o Par exemple, pour éviter de planifier les opérations, on rend disponible les
ressources à 50 % (100 jp/an) pour les projets.
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22. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
L’étendue de la planification de la charge (suite)
La charge capacité d’une équipe dédiée
o On ne planifie que les activités en projet d’une équipe dédiée à ce projet.
o Les analyses ne porteront alors que sur cette équipe.
La charge capacité des ressources clés
o On planifie toutes les activités en projet et sur les opérations de certaines
ressources stratégiques.
o Les analyses ne porteront alors que sur ces ressources.
Le budget résiduel
o Dans toutes les variantes précédentes, puisque la charge est incomplète,
l’adéquation entre la charge et le budget n’est pas possible mais le budget
résiduel ou « à planifier » sera visible.
23. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
La qualité de la planification de la charge
o Dans un monde idéal, les plans de projets et des opérations présentent des
activités détaillées et des ressources individuelles y sont affectées à la hauteur
du budget autorisé sur une longue période dans le futur.
o Ceci est rarement possible et est fonction du niveau de maîtrise des projets.
o Afin d’obtenir un niveau de qualité acceptable pour la GCC, il faut appliquer les
règles de planification suivantes :
o La planification doit couvrir minimalement l’année courante et être à
la hauteur du budget autorisé.
o La planification doit couvrir l’année suivante au moment de l’exercice
de préparation des budgets pour soutenir la sélection des nouveaux
projets.
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24. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
La qualité de la planification de la charge (suite)
o Normalement, un planificateur devrait être en mesure de connaître
l’individu qui réalisera les travaux des 3 à 6 prochains mois.
o Si on ne connait pas l’individu qui réalisera les travaux, on affecte la
ressource générique correspondant à son profil.
o Si on ne connait pas la nature des travaux à réaliser, on engage le
budget dans une réserve.
Une planification sommaire est certainement
plus exacte qu’aucune planification !
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25. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
La qualité de la planification de la charge (suite)
o Les nouveaux projets proposés lors la sélection des projets sont
particulièrement difficiles à planifier car ils n’ont pas encore fait l’objet
d’une planification détaillée.
o Le meilleur moyen de pallier ce problème est de faire en sorte que les
outils d’estimation de projet offrent un découpage par UA et par profil
de ressource ainsi qu’une durée de réalisation et non pas seulement des
efforts et des coûts globaux.
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26. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
La création de scénarios
o La GCC permet de scénariser l’ajout ou la suppression d’un ou plusieurs
projets pour voir l’effet sur les ressources et le budget. Un plan doit
minimalement contenir les affectations des ressources par profil, UA et
période.
o On peut aussi faire varier la capacité en réduisant la disponibilité ou en
ajoutant des ressources et voir l’effet sur l’adéquation entre la charge et
le budget.
o Il est également possible d’optimiser l’ordonnancement des projets.
Pour ce faire, il suffit de déplacer les dates de début des projets et
d’analyser l’effet sur les ressources et le budget.
o La création de scénarios peut s’avérer simple ou complexe en fonction
des outils de gestion de projet en place dans l’organisation.
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27. Colloque en gestion de projet 2015
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Les analyses
Les indicateurs
o Indice d’utilisation du budget (IUB) permet d’évaluer le niveau
d’engagement du budget dans la planification des projets et des
opérations
IUB = Charge / Budget
> 1 signifie que le budget est dépassé
o Indice d’utilisation des ressources (IUR) permet d’évaluer le niveau
d’utilisation des ressources dans la planification des projets et des
opérations
IUR = Charge / Capacité
> 1 signifie que la capacité est dépassée
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28. Colloque en gestion de projet 2015
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Les processus soutenus par la GCC
La GCC est un outil d’aide à la décision qui soutient plusieurs activités des trois
processus suivants :
o Gestion du portefeuille de projets
o Aide à évaluer la capacité de l’organisation à réaliser les projets proposés
o Permet de scénariser l’ajout ou le retrait d’un projet
o Montre les impacts sur les ressources dans chaque UA
o Permet d’optimiser l’ordonnancement des projets
o Permet de vérifier l’adéquation avec le budget disponible
o Gestion de projet
o Permet d’établir l’apport des contributeurs par profil de ressource
o Met en évidence les profils de ressource les plus critiques
o Permet d’établir les besoins en ressources contractuelles
o Gestion des opérations
o Permet d’optimiser les affectations des ressources
o Est un outil de communication efficace avec les projets
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Les rôles et responsabilités
Pour que la GCC soit fonctionnelle, certains groupes
d’individus ont un rôle à jouer et ont des responsabilités
spécifiques envers la GCC :
o Les responsables de plans
o Les gestionnaires des ressources
o Le pilote de la GCC
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30. Colloque en gestion de projet 2015
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Les rôles et responsabilités
Les responsables de plans
o Ce sont les gestionnaires des projets et les gestionnaires des opérations :
o Chefs de projets, Chargés de projets, PCO
o Chefs d’équipe, Chefs de service
o Ils sont responsables de :
o Affecter les ressources individuelles lorsqu’elles sont connues.
o Affecter des ressources génériques par profil lorsque la ressource individuelle n’est
pas connue.
o Planifier sur la période nécessaire pour soutenir les processus
(année courante et/ou année suivante).
o Planifier à la hauteur du budget autorisé.
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Les rôles et responsabilités
Les gestionnaires des ressources
o Ce sont les supérieurs immédiats responsables de gérer
l’affectation des ressources.
o Ils sont responsables de :
o S’assurer de la véracité des informations du bassin des ressources
(UA, profil, taux, capacité, etc.).
o Analyser les affectations des ressources et demander des ajustements aux
responsables de plans.
o Confirmer la capacité à réaliser l’ensemble des activités des projets et des
opérations assignées à son UA, lors de l’exercice de sélection des projets.
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Les rôles et responsabilités
Le pilote de la GCC
o Le pilote de la GCC est responsable de :
o Piloter les informations inhérentes à la GCC et en assurer la
cohérence.
o Produire et valider les analyses de charge capacité et d’adéquation
budgétaire et demander des ajustements aux responsables de plans
si nécessaire.
o Accompagner les gestionnaires dans l’utilisation des analyses de
charge capacité.
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33. Colloque en gestion de projet 2015
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Notions complémentaires
o Les compétences multiples
o Une seule compétence par ressource (le profil) peut s’avérer limitatif.
o Il est possible de créer d’autres classifications de ressources (ex : Système) mais elles
ne pourront faire l’objet d’analyses de capacité car on ne pourra pas y associer de
ressources génériques comme c’est le cas pour la classification « Profil ».
o En revanche, il sera possible de voir quelles ressources sont disponibles par système.
o La capacité dans le passé est égale au réel
o En cours d’année, il est préférable d’ajuster la capacité passée à la hauteur du travail
réalisé sans quoi la capacité annuelle sera inexacte.
o Ainsi, les ressources génériques auront une charge de 0 dans le passé puisqu’elles
n’effectuent aucun travail en réalité.
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34. Colloque en gestion de projet 2015
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Mot de la fin
La GCC est un vecteur de performance
organisationnelle très efficace.
Mais attention,
ne tentez pas d’en faire une science exacte.
MERCI !
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Cette présentation sera disponible sur le site internet
du PMI Lévis-Québec à compter du 5 mai 2015
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sans autorisation écrite.