Le bureau de projets : 15 ans de défis à l’ENPQ, réussite d’implantation, de gestion et d’adaptation

PMI-Montréal Réseau Mauricie Centre-du-Québec (RMCQ)
1
Le Bureau de projets :
15 ans de défis à l’ENPQ
Réussite d’implantation, gestion et adaptation
Pierre St-Antoine
Directeur des affaires institutionnelles et des communications
École nationale de police du Québec

Plan de présentation
L’ENPQ en bref
L’origine du Bureau de projets
Comment faire mieux?
L’évolution du Bureau de projets
Les perspectives d’avenir
2

L’École en bref
3

La formation en un clin d’œil
Procédure
d’admission
de l’École
Embauche
Programme
de techniques
policières
Formation
initiale en
patrouille-
gendarmerie
École nationale de
police du Québec
Formation initiale (universitaire)
* Enquête * Gestion
Perfectionnement professionnel
* Patrouille-gendarmerie
Perfectionnement de service
* Patrouille-gendarmerie
Collèges
École nationale de police du Québec
Corps de police
Universités
Note 1 : L.R.Q., chapitre P-13.1, art. 10, 11 et 12.
Rapports d’enquête publique
Rapports de la CSST
Rapports du Coroner
Gouvernement du Québec
MSP
Corps de police
Vigie et recherches
Meilleures pratiques policières
Collèges
Cheminement scolaire
de l’aspirant policier
56 comités, sous-comités, groupes de travail
SPPADS | FRANCOPOL
Plans d’action gouvernementaux et thématiques
Besoins de la société
québécoise
Développement de la
carrière du policier

Bureau de projets

10
Formation
11 288 678 $
32,05 %
Contributions
des corps de
police (1 %)
13 121 046 $
37,25 %
Subvention du
gouvernement
du Québec
5 882 075 $
16,7 %
Hébergement
4 445 605 $
12,62 %
Intérêts et autres
489 925 $
1,38 %
Revenus 2013-2014
Exercice clos le 30 juin 2014
3 838 978 $
4 829 910 $
4 442 351 $
SPVM
SQ
Corps municipaux
Déclaration de la contribution au 31 décembre
2011
34 %
37 %
Police municipale
Déclaration de contribution 1 % 31 décembre 2013
Budget de 35,8 M$ (CAD)

L’origine du Bureau de projets
2001
11

Le BP à travers le temps…
12
2001
• 1ers
balbutiements
• 2 projets
d’envergure
2003
• Création du
BP
• Soutien dans
la structure et
les outils
2011
• Remise en
question
vers une
mission plus
stratégique
2013
• Ajout de
méthodes
(Agile, LEAN,
etc.)
Perspectives
d’avenir

Deux grands projets à l’origine – 2001
Les projets de construction de l’École
• 76 M$
• 3 ans de chantier (2000 à 2003)
La transformation de l’IPQ en ENPQ
• Création de l’ENPQ
• Nouvelle Loi sur la police
• Nouveaux mandats
• Gestion de la croissance
13

Structuration d’un Bureau de projets – 2003
Défis à l’origine :
• Démontrer les gains potentiels et tangibles;
• Redéfinir les rôles et responsabilités;
• Adapter les modèles de gestion de projet au contexte
propre de l’École (simplicité et souplesse);
• Assurer l’équilibre entre les projets et les activités
courantes;
• Bien définir et découper les projets.
14

Début
Cible fixe
Résultat
tel que
PLANIFIÉ
Le projet « cartésien »
Approche « prédictive »
Début
Cible originale: zone
de « satisfaction »
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Le projet « chaordique*»
Approche « adaptative »
* Chaos + Ordre
Source : Séminaire GP-Québec, 2005
2003 2011

Planification
stratégique
2012-2016
16

La planification stratégique et les projets
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Orientations stratégiques
Portefeuille de projets et améliorations
Activités
récurrentes
Améliorations Projets
L’approche de gestion de projets
| 2003-2011 |

Quelques leçons apprises… 2003-2011
Difficulté à gérer un projet avec un client externe : plus
grande implication du chargé de projet et meilleure
consultation;
Manque de disponibilités des ressources : en tenir compte
dès la planification du projet;
Difficulté à suivre tous les changements ou décisions :
tenir un registre des décisions et documenter le projet;
Compréhensions différentes d’un mandat : se doter de
mécanismes d’équipe, communiquer la vision, expliquer
clairement les rôles et objectifs;
Trop grand nombre de projets et améliorations : mieux
sélectionner les projets.

Une petite histoire de l’écoute client
Voici comment un projet a cheminé dans
l’organisation et comment les besoins du
client ont été satisfaits

Ce que le client a demandé

Ce que le chargé de projet a compris

Ce que le service marketing a spécifié

Ce que l’équipe de projet a livré

Ce qui a été documenté

Ce pour quoi le client a payé

Ce qui a été implanté grâce à la
gestion de changement

Ce que le service à la clientèle a fourni

Ce dont le client avait besoin!

Morale de cette histoire
S’assurer de bien comprendre les besoins et
exigences du client;
Ne pas offrir ce que nous ne pouvons pas livrer;
Tout au long du projet, garder le focus sur
l’objectif du projet et s’adapter;
Savoir satisfaire les exigences implicites et
explicites du client;

Morale de cette histoire
Respecter les spécifications du produit ou du
projet;
Ne pas en donner plus que le client en demande;
S’assurer de la clarté des communications entre
les parties prenantes.

Comment faire mieux ?

COÛT TEMPS
QUALITÉ
PERFORMANCE
32
Sommes-nous performants?

COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la priorisation
Se baser davantage sur une analyse plus rigoureuse
et formelle du besoin externe et interne avant de
prioriser un projet;
Mieux cibler notre « niche de leader » et y prioriser
les projets qui permettront vraiment de nous
démarquer sur le marché.
33

COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de la gestion de
projets
Miser davantage sur une validation formelle des
demandes de changement;
Inclure une étude de préfaisabilité lors du dépôt du
MIP;
Miser sur une planification réaliste et sur une
meilleure vente du projet à l’interne.
34

COMMENT FAIRE MIEUX? Sur le plan de l’organisation
Mieux s’approprier son rôle et le communiquer
clairement;
Renforcer la gestion matricielle pour plus de
cohésion entre les différents services de l’École;
Miser sur la gestion de l’équipe (communication,
motivation, rencontres régulières);
Miser sur un meilleur partage des expériences de
tout un chacun, des trucs et astuces de ceux qui ont
géré beaucoup de projets;
Plus de formation pour les chargés et les
responsables de projet;
35

Dégager davantage les ressources affectées au projet
(considérer le temps de récurrence avant de donner
la charge d’un projet; réorganisation du travail, etc.);
Nommer un CHAMPION en gestion de projet dans
chacune des directions qui aurait une vision globale
de l’ensemble des projets et qui serait en mesure de
mieux coordonner les ressources dans le temps;
36

Concentrer les ressources dans le temps pour
certains livrables;
Plan de communication du projet;
Mettre en place un processus d’évaluation de la
performance des projets (leçons apprises).
37

La pensée magique
« Ce n’est pas parce que 9 femmes sont
enceintes qu’elles vont accoucher en un mois »

L’évolution du Bureau de projets
Aujourd’hui
43

Diminution du portefeuille
de projets
Redéfinition d’un projet et
des critères de sélection
Possibilité de suivre certains
dossiers par thématiques
Modification de l’approche
de suivi
Les directions déterminent le
statut de ses projets et
présentent l’avancement en
comité de direction
Possibilité de remettre
l’information sous un format
différent
Aucune distinction entre les
projets et améliorations
Possibilité d’avoir un super
répondant par direction
44
Les grands changements

La plus-value de la GP à l’École
45
La gestion par
projets permet
de...
Prioriser
Outiller
Innover
Avoir une
vision
commune
S'améliorer et
développer de
bonnes
pratiques
Atteindre les
objectifs
stratégiques
Documenter,
suivre
l'évolution
Communiquer,
informer,
échanger
Prévoir,
prévenir

Tâches renouvelées du BP
Dans toutes les phases
• Soutenir et assister les responsables et chargés de
projets durant toutes les phases d’un projet du
démarrage, jusqu’à la fermeture;
• Suivre les problématiques d’allocation des
ressources dans les projets et suggérer des
mesures appropriées;
• Identifier les dépendances des projets majeurs
entre eux;
• Être en support pour le suivi et la mise à jour de
toutes les planifications de projets et des budgets;
46

Dans toutes les phases
• Définir une démarche d’accompagnement des
chargés de projets;
• Diffuser les meilleures pratiques de GP;
• Définir les orientations en gestion de projets en
matière d’outils, de techniques et de logiciels;
• Former et informer le personnel;
• Assurer le respect de la démarche de GP;
• Opérer les logiciels de GP et les outils.
47

Le soutien en GP
Rôle de soutien
(projet d'envergure)
Soutenir et assister les
responsables et chargés de
projet durant toutes les phases
d’un projet
Effectuer le suivi et la mise à jour
de la documentation projet
Suivre les différentes étapes,
jouer un rôle-conseil en GP et
suggérer des mesures
appropriées lors de
problématiques
Participer aux rencontres clés
Rôle de suivi
(projet standard)
Être en support pour le
suivi et la mise à jour des
planifications de projets et
des budgets
Être en support pour
l'alimentation du SGT
Identifier les dépendances
des projets entre eux
Effectuer le suivi
budgétaire, préparer les
rapports et assurer le suivi
auprès des chargés de
projet

Évolution du budget alloué aux portefeuilles de
projets – 2010 à 2015
49
Année Dépenses au 30 juin
2010-2011 518 485 $
2011-2012 514 875 $
2012-2013 666 407 $
2013-2014
(incluant portefeuille spécial) 356 032 $
2014-2015
(incluant portefeuille spécial)
379 982 $
(amendé au 11 mars 2015)
Moyenne : 487 156 $

Construction du Pavillon R
Implantation d’un système
de gestion du temps
Mise en place d’une
antenne de formation à
Québec
Mise en place de la
structure de recherche
Révision du test d’aptitude
physique
Développement de
formation (Crimes
économiques, médias
sociaux, etc.)
Révision du PFIPG
Optimisation du processus
des formulaires de
formation
50
Quelques projets en cours

Utilisation d’une approche Agile adaptée aux
besoins
• Projet pilote Agile : La refonte de notre intranet dans un
délai court avec un budget précis;
• Plus d’efforts en analyse de faisabilité;
• Tenue de rencontres de démarrage élargie (Sprint 0);
• Tenue de SCRUMS quotidiens;
• Structure fonctionnelle avec chargé de projet et chargé
de produit;
• Mise sur pied de comités valideurs pour les orientations
critiques des projets.
51
Approche Agile

Exemple de structure fonctionnelle
CA
CT
Futurs aspirants policiers
Collèges
Organisations
policières
Utilisateurs
internes (OS)
Utiisateurs internes
(autres directions)

Utilisation d’outils Lean
• Remue-méninges
silencieux
• Diagramme d’Ishikawa
• Kaizen
• Cartographie de
processus (post-it)
• 5P
• Techniques de
consultation
• Chapeaux de Bono
• Grilles et matrices de
sélection
53
Approche LEAN

Gestion du changement
Création d’une stratégie en gestion de changement;
Aide-mémoire pour les gestionnaires;
Formulaires d’accompagnement des équipes;
Mesure de l’adhésion des équipes;
Soutien de la DAIC et DRH;
Approche PQSR…
54

Gestion du changement
Approche PQSR
Quels sont les gains anticipés?
Quelles sont les préoccupations de l’équipe?
Période de questions et activités
d’accompagnement.
55

Les outils nécessaires

Les outils optionnels

GANNT – Échéance globale des projets

Les perspectives d’avenir
59

60
Nos grands projets à venir
Développement de formations en ligne et à
distance;
Implantation d’un Registre des sorties policières
et informatisation des véhicules;
Commercialisation du nouveau Pavillon R;
Implantation d’un nouveau système de gestion
des dossiers scolaires (Registrariat);
Élaboration d’un Plan directeur des ressources
informationnelles 2020;
Élaboration de la planification stratégique 2016-
2020

Nos défis
Intégration d’un nouvel outil de gestion du
portefeuille;
Accroître l’agilité organisationnelle;
Mieux évaluer la capacité organisationnelle;
Continuer de s’adapter aux besoins des directions
en termes de soutien GP.
61

Réflexions
« Ce ne sont pas les plus forts qui survivent,
ni les plus intelligents;
ce sont ceux qui s’adaptent le mieux au
changement. »
Rosabeth Moss Kanter

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