Ce diaporama a bien été signalé.
Le téléchargement de votre SlideShare est en cours. ×

HOP3 Des idées pour renouveler sa com print

Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Publicité
Chargement dans…3
×

Consultez-les par la suite

1 sur 76 Publicité
Publicité

Plus De Contenu Connexe

Plus par Cap'Com (20)

Publicité

HOP3 Des idées pour renouveler sa com print

  1. 1. CONFÉRENCE HOP Des idées pour renouveler sa com print Animée par Annabelle Bendel, directrice de clientèle de l’agence Pan ! Avec Nicolas Audeguy, directeur de l’agence Giboulées
  2. 2. CONFÉRENCE HOP Viva Le magazine de Villeurbanne Laurence Pérez, directrice de la communication de Villeurbanne
  3. 3. Viva 1979 : naissance de vivre à Villeurbanne > 1989 : devient Viva 8 formules Aujourd’hui 9 numéros/an 85 000 exemplaires distribués dans toutes les boites aux lettres
  4. 4. Évolution de Viva
  5. 5. La refonte Gagner de nouveaux lecteurs sans perdre les anciens Traduire une nouvelle vision de la gouvernance Et laisser de la place aux habitants (et pas seulement en faisant leur portrait…)
  6. 6. Nouvelle formule
  7. 7. Portrait d’habitant
  8. 8. Et si c’était à refaire ?
  9. 9. Et maintenant ?
  10. 10. CONFÉRENCE HOP Magazine interne Cécile Flament, directrice de l’information et de la communication de la ville de Gennevilliers
  11. 11. Genèse du changement ? Aller vers - faire avec - diversifier - moderniser Un nouveau mandat autour d’un projet écologique et participatif Une nouvelle DGS ave@c un rattachement de la Com Interne Un magazine interne daté, maquette démodée, rubriques à bout de souffle
  12. 12. Refonte menée 100% en interne Enquête auprès des agents Conçue en comité de rédaction. Adressée à tous. 170 répondants. L’ancien magazine est apprécié et lu. Quelques propositions de rubriques à faire évoluer. Rédactrice en chef, journaliste, chargée de com interne, graphistes Pilotage de la direction de la communication DGS, élu au personnel, chargée de com Interne. Equipe projet
  13. 13. Les questionnements Vs les choix Nom Périodicité Emetteurs Informations RH Acteurs devient Commun·E Bimestriel au lien de mensuel La municipalité Intégrées pleinement au chemin de fer avec renvoi sur intranet
  14. 14. Légende de la photo
  15. 15. Faire avec, notre marque de fabrique Comité de rédaction collaboratif Calendrier éditorial de la com interne partagé en amont Rédaction journalistique Photos internes. Pas de banque d’image. Maquette et impression maison Fabrication interne Ouvert à tous les agents, délégués ou pas de leur service Une quinzaine de participants 14 nouveaux collègues depuis la refonte
  16. 16. Les leviers d’amélioration et perspectives Les axes d’évolution Impression et diffusion plus responsables Réduire le nombre de relecteurs pour fluidifier la production Gagner en audace et transparence sur le ton Renouveler régulièrement le comité de rédaction
  17. 17. L’édito : nouveau courrier des lecteurs François Guillôme, rédacteur en chef de le ville et la métropole de Nantes CONFÉRENCE HOP
  18. 18. Fiche d’identité de votre outil ou dispositif Le dispositif : une ligne éditoriale sincère et transparente qui s’appuie sur les attentes des habitants plutôt que sur le calendrier politique.  Sincérité, en donnant la parole « aux vrais gens »  Transparence, en posant des constats sans fard et en donnant en donnant à voir un panel élargi de solutions et les perspectives d’évolution Les objectifs :  Présenter l’action politique comme ancrée dans le quotidien des citoyens  Crédibiliser les supports d’information de la collectivité  Positionner la collectivité comme prescriptrice de solutions
  19. 19. Comment a été menée l’action ? Écouter, convaincre et anticiper Partis-pris stratégiques :  S’appuyer sur les attentes des lecteurs en sollicitant tous les canaux  Penser une refonte éditoriale globale et générer l’adhésion interne  Multiplier les formats éditoriaux dédiées à cette approche Organisation et moyens :  Planification éditoriale au long cours grâce à un outil en ligne partagé  Formation de la rédaction de 6 personnes au journalisme de solution  Implication de l’équipe réseaux sociaux
  20. 20. Les résultats constatés Ce qui a marché et pourquoi Adhésion et collaboration politique au projet Les temps forts du magazine deviennent des temps forts de com’ Des sujets jamais traités auparavant Des retours spontanés de lecteurs sur la pertinence de nos contenus
  21. 21. Les leviers d’amélioration et perspectives Les axes d’évolution Mieux angler nos contenus Mieux suivre les règles du journalisme de solution Continuer le travail de pédagogie de la sincérité en interne Continuer à développer de nouveaux formats d’échanges entre les citoyens et les élus
  22. 22. Elisa Bastide, responsable communication ville de Saint-Genis-Laval CONFÉRENCE HOP Saint-Genis Info : la refonte
  23. 23. Nouvelle équipe municipale Volonté de faire bouger les lignes S’appuyer sur l’audit réalisé Dans quel contexte ?
  24. 24. Consolider des habitudes de lecture tout en apportant du renouveau, du dynamisme et de la fraîcheur Cultiver la proximité et le sentiment d’appartenance Pour quels objectifs ?
  25. 25. L’humain mis à l’honneur
  26. 26. Une mise en page colorée et rythmée
  27. 27. Un fond sérieux, une forme divertissante
  28. 28. Des illustrations tendances et colorées
  29. 29. Rubrique « Decryptage »
  30. 30. Jouer sur les codes du magazine, sans perdre de vue un fond informatif de qualité
  31. 31. Une méthode qui allie efficacité & créativité Une collaboration réussie :  La combinaison DBAB et Charlotte Petit : un travail main dans la main entre deux agences pour que la forme soit au service du fond, et inversement  Une équipe projet transversale mobilisée
  32. 32. Une méthode qui allie efficacité & créativité Un espace partagé en ligne Une simplification dans le processus de correction
  33. 33. Le magazine de Meudon : les habitants à la Une Isabelle Bérend-Schiltz, directrice de la communication de la ville de Meudon
  34. 34. Un contexte : nouvel exécutif // refonte du magazine Proximité et participation citoyenne comme marqueurs Un objectif : crédibiliser le magazine en sortant du discours top- down Les origines de l’action
  35. 35. Comment a été menée l’action ? Un nouveau cahier des charges technique pour donner une image plus sobre, moderne et responsable au magazine Papier recyclé Format plus compact (20 x 27) Façonnage collé-rogné (pas d’agrafes) Coût d’impression réduit de 40%
  36. 36. Une étude de lectorat réalisée en interne (questionnaire et focus groupes) 50% d’actualités et d’infos pratiques de proximité • La vie à Meudon, les évènements et les gens • Plus de Meudonnais mis en avant, impliquer les habitants 50% d’actions municipales • La politique locale • Les démarches, aides • Les travaux
  37. 37. Incarner la ville et humaniser l’action municipale Les habitants à la Une En 4 ans, 138 habitants (un mouton et une poule) ont eu les honneurs de Chloroville Chaque mois un casting, un shooting par un photographe professionnel
  38. 38. Le shooting Un moment de fierté et de partage
  39. 39. Bonnes pratiques Imaginer des compositions différentes à chaque fois Varier les profils des habitants Accessoiriser le thème Alterner les couleurs de fond
  40. 40. Les limites Quand ils veulent TOUS être sur la photo Quand le photographe travaille en format paysage Quand les enfants sont agités (2 années de suite) Quand on a personne pour la couv à J-2 du BAT… … Et que ça se termine dans une banque d’images
  41. 41. Ce sont les habitants qui en parlent le mieux Des témoignages en ouverture de dossier L’action municipale du point de vue des habitants [concernés par le sujet] Le lecteur s’identifie et rentre plus facilement dans le sujet Un angle qui humanise d’emblée les sujets [même les plus « techno »]
  42. 42. Plan vélo
  43. 43. Démocratie participative
  44. 44. Projet éducatif local
  45. 45. Quelle place pour les élus ? Des interventions sur les sujets importants Un éclairage sur une politique publique ou une action municipale Une place clairement identifiée dans la maquette : édito, tribunes et paroles d’adjoints Un encadré de couleur pour mettre en valeur la parole de l’élu
  46. 46. Parole d’élu
  47. 47. Parole d’élues
  48. 48. Parole d’élu
  49. 49. Les résultats constatés Un attachement plus fort : habitants disent « notre Chloroville » et moins « le journal de la Mairie » Le magazine a gagné en crédibilité Les habitants sont fiers de s’y voir ou voir des gens qu’ils connaissent Les habitants en parlent beaucoup plus entre eux et avec les élus
  50. 50. Les leviers d’amélioration et perspectives Les axes d’évolution Nouvel appel d’offres : quid de la maquette ? Périodicité mensuelle > bimestrielle en 2023
  51. 51. CONFÉRENCE HOP Un quinzomadaire Céline Raux-Samaan Rédactrice en chef à la ville de Saint-Denis
  52. 52. Nouvelle formule depuis octobre 2021 1 rédactrice en cheffe, 1 chef de rubriques, 2 rédacteurs, 1 photographe 18 000 exemplaires et jusqu’à plus de 50 000 ! + de 200 points de retraits dans toute la ville
  53. 53. 1er prix Cap’Com dans la catégorie « projet éditorial » l’an dernier  On a fait une super à cette occasion grâce à notre super service audiovisuel Elle est visible sur mon profil Linkedin (vous pouvez le consulter, je ne mords pas)
  54. 54. 15 TOUS JOURS LES Un numéro de 20 pages
  55. 55. TOUS JOURS LES Disons-le, c’est un rythme d’ENFER ! Alors pourquoi ? 15
  56. 56. TOUS JOURS LES 15 Disons-le, c’est un rythme d’ENFER ! Alors pourquoi ?
  57. 57. Disons-le, c’est un rythme d’ENFER ! Alors pourquoi ?
  58. 58. Disons-le, c’est un rythme d’ENFER ! Et comment on fait ?

Notes de l'éditeur

  • Bonjour. Je suis direction de l’information et de la communication de la ville de Gennevilliers. C’est une ville de la région parisienne, dans les Hauts de Seine. Elle compte 47 000 habitants. C’est une ville très jeune, populaire avec un riche patrimoine économique en particulier avec le 1e Port fluvial de France.
    Mais je ne suis pas là pour une intervention sur le marketing territoiral, je vais vous parler de la refonte de notre magazine de com interne, Commun·E.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • L’originalité de la démarche est qu’elle a été menée complètement en interne.

    Piloté par la direction de la com
    Echanges ont permis de poser les grandes lignes des orientations
    Puis nous avons interrogé les agents sur leur perception de la communication interne, leur attente, leurs besoins.
    Les résultats nous ont conforté dans le rôle central du magazine interne. Le précédent étant apprécié et bien identifié.

    Fort de ces réponses et des orientations, le travail de l’équipe projet a pu démarrer. Rien d’exceptionnel. Quelques mois d’aller et retour, d’échange entre les graphistes et les rédacteurs, nous ont permis de arriver à la nouvelle version du journal interne.

  • 4 questions nous ont particulièrement mobilisés.

    le changement de nom . Conserver le même car il était bien repéré et correspondait à notre conception du rôle des agents au sein du service public ACTEURS. Ou marquer le renouveau, c’est ce que nous avons fait, avec Commun·E qui correspond autant à la volonté de Faire avec, adopte l’écriture inclusive, tout en faisant référence à notre échelon territorial.

    La périodicité : le maintien d’un mensuel se confrontait au besoin de varier nos supports et d’avoir des formats plus souples. Nous avons donc décidé que le magazine serait bimestriel, qu’il rythmerait le calendrier éditorial de la com interne en alternance avec un second support, le Fil d’Actu, recto verso distribué avec les fiches de paie.

    l’émetteur du journal interne. Il y avait confusion entre un édito signé par le DGS et un chemin de fer élaboré avec l’élu au personnel. Le travail sur la stratégie de com interne et le positionnement rédactionnel de chaque support, nous a permis de décider que l’émetteur de Commun·E serait la municipalité et que l’objectif premier du magazine serait de donner le sens de l’action publique..

    La place des informations RH était aussi une difficulté car elles étaient précédemment traitées de façon très différenciées. Un magazine au sein d’une autre magazine. Désormais, elles ont été traitées comme les autres informations. On les retrouve au fil des pages. Elles s’intègrent pleinement au magazine.
  • A total, c’est une quinzaine de nouvelles rubriques sur 16 pages.
    10 régulières
    3 consacrées à l’actu (Tout le monde en parle, Cœur de métier, actu) qui valorise, informe.
    2 consacrées aux infos RH
    Un dossier de 4 pages, Cause commune, qui permet de décrypter une politique publique, une réorganisation.
    3 qui permettent de travailler le sentiment d’appartenance, de faire du lien. (Vis ma vis, agent double)


    Et puis 4 que l’on utilise en fonction des besoins
    L’effet papillon pour partager et faire adopter
    Le sigle aide à la vulgarisation.
    Le coeur net dédiée au numérique
    Taratata, c’est l’actu décalée, la rumeur que l’on veut déjouer.
  • Ce qui fait surtout l’originalité de notre magazine c’est la façon dont nous le fabriquons.

    Calendrier éditorial partagé en amont avec le journaliste, la chargée de communication interne et la rédactrice en chef

    Comité de rédaction piloté par la rédactrice en chef magazine et le journaliste. Il réunit l’élu au personnel, la chargé de com interne, le DRH et une dizaine de collègue à chaque fois.
    A l’issue de l’enquête sur la com interne, 14 nouveaux collègues se sont engagés à participer au comité de rédaction. Vient qui veut. Les dates des comités de rédaction sont publiées. Certains sont « désignés » au sein de leur service, d’autres viennent juste parce qu’ils en ont envie.

    A chaque comité de rédaction, on balaye le numéro précédent. On fait le point sur les sujets qui ont marché ou pas.
    Puis on passe aux échanges sur le chemin de fer du magazine à venir. Chacun fait part des idées de sujets, des questions que les agents se posent et qu’il faudrait éclaircir mais aussi des idées pour nos rubriques « people ». Toutes les idées sont écoutées, discutées. Le calendrier éditorial est lui aussi partagé. Les sujets sont ensuite hiérarchisés et répartis dans les rubriques. A l’issue du comité de rédaction, le chemin de fer est adressé à la DGS et à moi-même car nous ne sommes pas membre du comité de rédaction et nous pouvons, si besoin, préciser les angles des sujets choisis.

    Le travail rédactionnel commence. La réalisation des illustrations tout en image. La maquette. Puis les relectures et validation de la rédactrice en cheffe, la dir com, la DGS, la chargée de com interne et l’élu au personnel.
    Le magazine est imprimé en interne.

  • Concernant les évolutions, nous avons déjà modifié le mode de distribution. Toujours nominatif mais avec un repiquage directement sur la UNE des coordonnées des agents. Cela nous évite une mise sous pli et une utilisation, que je qualifierais, d’abusive, d’enveloppe.

    Nous avons aussi besoin de mon point de vue à gagner en confiance et en autonomie car le nombre de relecteur est important. Cela alourdit le temps de conception d’autant qu’il existe sur la com interne une certaine frilosité que l’on ne connait pas sur les supports de com externe.
    Nous devrons surtout veiller à faire perdurer le comité de rédaction participatif, en accueillant régulièrement de nouveaux membres pour que le magazine soit réellement représentatif de notre collectivité. Notre objectif est de rester au plus proche de nos collèges et de leurs préoccupations.
  • Bonjour. Je suis direction de l’information et de la communication de la ville de Gennevilliers. C’est une ville de la région parisienne, dans les Hauts de Seine. Elle compte 47 000 habitants. C’est une ville très jeune, populaire avec un riche patrimoine économique en particulier avec le 1e Port fluvial de France.
    Mais je ne suis pas là pour une intervention sur le marketing territoiral, je vais vous parler de la refonte de notre magazine de com interne, Commun·E.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • L’originalité de la démarche est qu’elle a été menée complètement en interne.

    Piloté par la direction de la com
    Echanges ont permis de poser les grandes lignes des orientations
    Puis nous avons interrogé les agents sur leur perception de la communication interne, leur attente, leurs besoins.
    Les résultats nous ont conforté dans le rôle central du magazine interne. Le précédent étant apprécié et bien identifié.

    Fort de ces réponses et des orientations, le travail de l’équipe projet a pu démarrer. Rien d’exceptionnel. Quelques mois d’aller et retour, d’échange entre les graphistes et les rédacteurs, nous ont permis de arriver à la nouvelle version du journal interne.

  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.
  • Elle a été menée en 2021. Après avoir revisiter notre stratégie globale de communication, nous avons engagé un travail sur la com interne.

    Le besoin s’était fait sentir de plusieurs points de vue. Le début d’un nouveau mandat avec un axe politique très fort autour de l’invention d’un nouvel art de vivre populaire qui irrigue l’ensemble de nos politiques publiques et affirme très fortement une rupture écologique. Il y avait donc la nécessité de le partager avec les agents pour qu’ils se l’approprient.

    L’arrivée d’une nouvelle DGS qui a voulu recentrer la mission com interne directement à la direction générale. Elle était préalablement à la DRH alors que la direction de l’information et de la communication est rattachée au cabinet de monsieur le maire. Les intentions de la DGS étaient également de s’adresser en proximité et directement aux agents.

    Côté communication, nous voulions moderniser un magazine qui avoisinait les 10 ans, notamment sa maquette, faire du lien entre les supports et redéfinir leur rôle. Il s’agissait aussi d’intégrer les bouleversements de la crise sanitaire qui nous ont poussé à répondre dans l’urgence à des besoins en créant de nouveaux outils. Il fallait remettre du rythme et des repères.

×