Gérer la capacité de l’organisation à
réaliser ses ambitions
4 avril 2017
Présenté par Manon Champagne
Présidente, A+ Tran...
Objectifs de l’atelier
À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de:
• Bien exprimer les enjeux de capacité qui affect...
Déroulement de l’atelier
Introduction
Enjeux de capacité et conséquences
Exercice s
Démonstration des enjeux
Exercices
Pau...
Introduction
Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Ha...
Complexité
> Capacité
Pourquoi tant d’échecs?
7
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget consacré à
la gestion du changement
Délais, coût...
Enjeux de capacité
Conséquences de ne pas les gérer
Symptômes
Quelques conséquences observables:
• Démobilisation des individus
• Épuisement des ressources
• Retards dans les...
Les deux échelles de capacité
10
La capacité de l’organisation
à livrer (ressources
humaines, financières et
matérielles)
...
11
Enjeux à livrer
Pas de coordination centrale des ressources
Abondance de rencontres
Prise de décision trop lente (délai...
L’organisation
La durée des projets
La charge de travail
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la
direction
Les c...
Projets en cours
Projets prévus
Convergence des livraisons
Périodes de pointe
opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Impr...
Enjeux d’intégration
Les changements aux rôles
et responsabilités
Le nombre de
changements à assimiler
Les compétences à
a...
Exercice
Exprimer les enjeux et les conséquences
15
16
En équipe (nommer un porte-parole):
Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus
importants que vous vivez
Identifi...
Démontrer / bâtir ses arguments
17
18
Données statistiques
Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au
projet
Compilation des feuilles de tem...
Faits sur le manque d’alignement
Questionnaire / entrevue:
• Les raisons pour entreprendre ce projet / changement
• Object...
20
Impacts du projet sur l’organisation
Comprendre les impacts sur:
• L’organisation
• Les processus
• Les outils/ la tech...
21
Charge de travail d’un secteur
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identificat...
22
Charge de travail d’un secteur - détails
Exercice
Démontrer les enjeux
23
24
En équipe (nommer un porte-parole):
Reprenez les enjeux identifiés plus tôt:
• Quels moyens / outils pourriez-vous util...
Pistes de solutions
25
26
Prioriser
Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution
27
Prioriser
En fonction de:
• La contribution aux objectifs clés
• Les interdépendances
• La capacité à livrer
• La capac...
28
Mobiliser et donner un focus
Communiquer POURQUOI on entreprend ce changement
(raisons)
Communiquer VERS QUOI on veut a...
29
Exemple
•Instaurer un système de
commande en ligne
•Automatiser la cédule
de production
•Instaurer des cédules de
livra...
30
Améliorer l’efficacité des rencontres
Chaque comité devrait avoir:
• Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une pro...
31
Libérer de la capacité d’une unité
Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité
Retarder certaines formation...
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Ajouter de la capacité à une unité
Embaucher des étudiants
Embaucher des temporaires
Embaucher temporairement des retra...
33
Libérer de la capacité individuelle
Déléguer
Suspendre sa participation à des activités moins critiques
Revoir ses rôle...
34
Ajouter de la capacité individuelle
Autoriser du temps supplémentaire
Offrir des outils efficaces pour limiter les dépl...
35
1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité
Engager des employés temporaires
qui pourront faire des tâches
couran...
36
Quelle est votre marge de manœuvre?
Ce que je peux
influencer
Ce qui est hors
de mon contrôle
Ce qui
m’appartient
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Exercice
Trouver des solutions
37
38
Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce
qui est dans les différentes z...
39
Individuellement
Considérant les enjeux que vous
avez énoncés et la démonstration
que vous en avez faite:
Complétez la ...
Conclusion
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Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller
trop loin:
1. Faites vos devoir avant de soulever les e...
42
Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de
contrôle :
• Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dé...
Questions
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Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions

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Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?

Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!

Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.

Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.

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Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions

  1. 1. Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions 4 avril 2017 Présenté par Manon Champagne Présidente, A+ Transition inc. www.aplustransition.com
  2. 2. Objectifs de l’atelier À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de: • Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos) projet(s) • Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème • Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions • Gérer le processus pour vous assurer de prendre action 2
  3. 3. Déroulement de l’atelier Introduction Enjeux de capacité et conséquences Exercice s Démonstration des enjeux Exercices Pause Pistes de solutions et recommandations Exercices Conclusion
  4. 4. Introduction
  5. 5. Studies shows that in most organizations, two out of three transformation initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 2/3 des transformations échouent dans la majorité des organisations Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 A quarter of the benefits of IT projects are being lostby organisations across the globe because of management failures during a project’s lifecycle. KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries 25% des bénéfices des projets sont perdus dû à des ratés de gestion durant le cycle de vie du projet. Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays. Les statistiques démontrent que… Seulement 39% des projets livres selon les attentes (portée, $, t) The Standish Group – Chaos Manifesto of 2013 plus de 9000 projets 5
  6. 6. Complexité > Capacité Pourquoi tant d’échecs?
  7. 7. 7 Impacts CapacitéImpacts Capacité RéalitéPerception Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc. 7 Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut
  8. 8. Enjeux de capacité Conséquences de ne pas les gérer
  9. 9. Symptômes Quelques conséquences observables: • Démobilisation des individus • Épuisement des ressources • Retards dans les projets • Bénéfices non rencontrés pour l’organisation • Coûts plus élevés pour plusieurs projets • Ratés dans les opérations courantes • Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.) Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer? 9
  10. 10. Les deux échelles de capacité 10 La capacité de l’organisation à livrer (ressources humaines, financières et matérielles) Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux : • L’organisation • Les équipes, unités ou départements • Les individus
  11. 11. 11 Enjeux à livrer Pas de coordination centrale des ressources Abondance de rencontres Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work) Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en cours de route Gestion des impacts sur l’organisation Absentéisme au travail / dans les meetings
  12. 12. L’organisation La durée des projets La charge de travail L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement Clarté des raisons Clarté de la cible Enjeux d’intégration
  13. 13. Projets en cours Projets prévus Convergence des livraisons Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. Enjeux d’intégration 13 Groupe ou équipe
  14. 14. Enjeux d’intégration Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc. 14 © A+ Transition inc., tous droits réservés L’individu
  15. 15. Exercice Exprimer les enjeux et les conséquences 15
  16. 16. 16 En équipe (nommer un porte-parole): Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus importants que vous vivez Identifier 4 conséquences sur le projet ou l’organisation Plénière Individuellement Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’
  17. 17. Démontrer / bâtir ses arguments 17
  18. 18. 18 Données statistiques Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au projet Compilation des feuilles de temps par individu critique Absentéisme au travail Absentéisme dans les rencontres Affectation des ressources
  19. 19. Faits sur le manque d’alignement Questionnaire / entrevue: • Les raisons pour entreprendre ce projet / changement • Objectifs • Bénéfices • Contribution du projet aux objectifs et bénéfices • Contribution de l’individu 19
  20. 20. 20 Impacts du projet sur l’organisation Comprendre les impacts sur: • L’organisation • Les processus • Les outils/ la technologie Permet d’évaluer les enjeux d’intégration
  21. 21. 21 Charge de travail d’un secteur Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai Identification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + + Liste des projets et interférences Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2 Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0 Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0 INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3 Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts
  22. 22. 22 Charge de travail d’un secteur - détails
  23. 23. Exercice Démontrer les enjeux 23
  24. 24. 24 En équipe (nommer un porte-parole): Reprenez les enjeux identifiés plus tôt: • Quels moyens / outils pourriez-vous utiliser dans vos organisations pour démontrer les enjeux mentionnés? Plénière Individuellement Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux et conséquences’
  25. 25. Pistes de solutions 25
  26. 26. 26 Prioriser Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution
  27. 27. 27 Prioriser En fonction de: • La contribution aux objectifs clés • Les interdépendances • La capacité à livrer • La capacité à intégrer Tâchez de le faire plus tôt que plus tard Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
  28. 28. 28 Mobiliser et donner un focus Communiquer POURQUOI on entreprend ce changement (raisons) Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui comprend: • Des objectifs à atteindre • Les éléments de mesure précis • Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de ces objectifs Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
  29. 29. 29 Exemple •Instaurer un système de commande en ligne •Automatiser la cédule de production •Instaurer des cédules de livraison •Établir un système de consignation avec les fournisseurs •Introduire EDI avec les fournisseurs •… • TAT de 18 à 5 jours • Livrer 95% des commandes à temps •Améliorer le tour d’inventaire de 2 à 7 • 0 stock en souffrance •… ObjectifsMoyensMesures Réduire le délai total Améliorer la gestion de notre inventaire …
  30. 30. 30 Améliorer l’efficacité des rencontres Chaque comité devrait avoir: • Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique • Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les décisions qui s’imposent) • Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider) • Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en continu Chaque participant devrait comprendre : • Quel est l’agenda de la rencontre • Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui
  31. 31. 31 Libérer de la capacité d’une unité Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité Retarder certaines formations Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets Restreindre les vacances Diminuer le niveau de service temporairement Revoir les façons de faire: • Maximiser l’utilisation de médias sociaux pour jouer le rôle d’un expert • Production de rapports désuets • Etc.
  32. 32. 32 Ajouter de la capacité à une unité Embaucher des étudiants Embaucher des temporaires Embaucher temporairement des retraités qui connaissent les processus actuels Transférer temporairement des employés d’une autre unité pour porter main forte à l’unité à risque
  33. 33. 33 Libérer de la capacité individuelle Déléguer Suspendre sa participation à des activités moins critiques Revoir ses rôles et responsabilités Réorganiser ses tâches Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder le cap
  34. 34. 34 Ajouter de la capacité individuelle Autoriser du temps supplémentaire Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements inutiles Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront leur productivité Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à faire
  35. 35. 35 1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité Engager des employés temporaires qui pourront faire des tâches courantes Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation 2 Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité 1 Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier 1 Évaluer des scénarios et faire des recommandations
  36. 36. 36 Quelle est votre marge de manœuvre? Ce que je peux influencer Ce qui est hors de mon contrôle Ce qui m’appartient Hausse du contrôle Diminution du contrôle
  37. 37. Exercice Trouver des solutions 37
  38. 38. 38 Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle) Bureau de projets Ce que je peux faire: Qui je dois influencer pour faire quoi: En équipe
  39. 39. 39 Individuellement Considérant les enjeux que vous avez énoncés et la démonstration que vous en avez faite: Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios et recommandations’
  40. 40. Conclusion 40
  41. 41. 41 Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller trop loin: 1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines étapes 2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer 3. Présentez vos recommandations Les étapes pour gérer la capacité
  42. 42. 42 Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de contrôle : • Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité. • Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura les compétences pour le faire. Qui sont vos alliés – zone d’influence : • Promoteurs et gestionnaires • Collègues • Ressources humaines Connaître ses limites Trait d’un bon influenceur est sa capacité à demander de l’aide
  43. 43. Questions 43

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